Quel que soit le contexte, a fortiori avec la permacrise, les sujets d’agilité et de flexibilité sont clés pour les directeurs financiers.
D’où l’importance de disposer d’outils pour piloter le plus rapproché possible et prendre des décisions le plus rapidement possible. Des cycles de plus en plus courts et l’enchaînement d’événements économiques, politiques et sociétaux accroissent les exigences de Forecast.
Tour d’horizon des enjeux et attentes de la communauté
Quels sont les enjeux rencontrés par la communauté dans l’élaboration des processus budgétaires ?
Le processus budgétaire est souvent très lourd, dans les grands groupes et gagne à être plus souple.
Cette lourdeur vient certes des outils, mais aussi de la culture et des habitudes. Le budget annuel “à la papa”, très figé dont dépendent les bonus, a fait son temps ! Il convient d’évoluer vers des processus plus en phase avec la réalité d’aujourd’hui.
Dans bon nombre d’entreprises, cela passe notamment par des outils qui permettent d’extraire et d’exploiter les données, mais aussi par la dématérialisation et l’industrialisation de la donnée financière.
Depuis la crise de la Covid, cette course à la transformation est devenue un véritable sprint.
Or le déploiement des outils de pilotage et la fiabilisation des données s’avèrent généralement complexes. Dans certains cas, l’enjeu majeur est l’homogénéisation du Système d’Information.
Avec le temps, les utilisateurs deviennent de plus en plus friands de data exploitable et utile, dans des délais aussi courts que possible.
Quelles sont les leçons tirées de 2020 pour le pilotage financier des ETI ?
Le télétravail et la dématérialisation font également naître des enjeux de circuits de validation et de flexibilité. Dans ce contexte, la plus grande attention doit aussi être portée à la communication et à la gestion de projets.
Le rapport au temps des directeurs financiers a changé.
Les contraintes en termes de reporting sont de plus en plus serrées. Certains actionnaires exigent un rolling forecast hebdomadaire, par exemple ou un suivi de la performance extra-financière.
Pour clôturer de manière plus intelligente, il s’avère intéressant de co-construire avec les opérationnels le forecast trimestriel, afin de véritablement piloter l’activité.
Notez également que quelques groupes ont ponctuellement mis en place un BBZ, un budget base zéro – le cas échéant, avec une partie débrayable et une partie non-débrayable.
Cela a permis à ceux qui avaient connu plusieurs années de croissance ininterrompue de renouer avec les notions de point mort et de meilleure gestion de cash. Mais cette expérience a également pu s’avérer douloureuse.
Enfin, certaines entreprises ont dû focaliser leur reporting et leurs anticipations sur le cash. Plus globalement, il s’agit de se recentrer sur le “must have” plus que sur le “nice to have”.
Vers une finance empreinte d’agilité et de flexibilité, les meilleures pratiques de la communauté
L’agilité et la flexibilité dans la partie financière comptent 3 acteurs : les opérationnels, les actionnaires et les tiers.
C’est pourquoi, les trois leviers suivants méritent d’être automatisés, même si des spécificités varient selon votre secteur d’activité :
- Définir les besoins des opérationnels en termes de data, d’analyse,
- Identifier les exigences des actionnaires en termes de reporting, de fiabilité de l’information, d’analyse et d’explication de l’activité,
- Flexibiliser la relation de la finance avec les tiers (fournisseurs…).
Par ailleurs, il importe d’identifier les freins à lever pour changer la façon de travailler et faire face aux nouvelles exigences :
- Freins liés aux outils et aux moyens dédiés pour produire les chiffres,
- Freins liés à la problématique de la data (fiabilité, qualité, simplicité, exploitabilité…),
- Freins humains, culturels et organisationnels.
Des outils fiables et simples
Plus que jamais, les instruments de prévision de cash doivent être irréprochables et coller au plus près de l’exploitation. Il importe aussi qu’ils soient simples, pour mesurer rapidement les variations entre les prévisions et la réalité. Le cas échéant, ils doivent aussi conduire à geler certaines dépenses.
Une autre bonne pratique consiste à créer un nouveau système de collaboration, au travers de réunions courtes, afin de capter le ressenti, y compris avec des fonctions qui n’avaient jusqu’alors pas voix au chapitre en matière de prévisions. Ce fil conducteur va irriguer la remontée d’informations.
Plus globalement, il est indispensable de co-développer des outils de pilotage de l’activité avec les opérationnels, afin qu’ils ne répondent uniquement aux besoins de la finance, mais permettent aussi la prise de décision commerciale.
Du budget annuel au rolling forecast
Les directeurs financiers doivent se montrer interventionnistes quand ils estiment que c’est utile, pour donner un éclairage ou demander des explications.
Ils ont notamment toute légitimité pour démontrer que le rolling forecast permet de piloter au mieux la performance financière et impulser cette mise en place tant du point de vue des outils que de celui de l’organisation.
“Tuer” le budget annuel ou savoir s’en détacher est un long chemin, qui fait peur. De fait, en moyenne, un budget annuel est périmé en deux mois. C’est pourquoi la mise en place d’un rolling forecast, tant sur la top line que sur les OPEX, s’avère de plus en plus souvent indispensable.
Une étape intermédiaire peut consister à établir des business plans sur trois ou cinq ans, avant de laisser la place à un rolling forecast mensuel ou trimestriel.
Il peut aussi être envisagé de faire un mini-budget, revu à six mois.
Quant au BBZ, c’est un bel outil pour les entreprises qui souhaitent se remettre en cause et repenser leurs structures et leurs procédés. Il mérite d’être utilisé régulièrement, pour identifier les pistes d’amélioration, trouver de la profitabilité et/ou diminuer les coûts.
L’abandon du budget annuel doit aussi s’accompagner d’un rattrapage de certains éléments de rémunération. Certains business plans peuvent ainsi prévoir des incentives sur un à trois ans. L’intéressement doit s’ajuster au fur et à mesure des perspectives, afin que tous les collaborateurs concernés puissent toucher du doigt que l’entreprise évolue dans un monde réel.
La production des comptes consolidés
Souvent, la consolidation repose sur la comptabilité. Il semble pourtant pertinent de renforcer le contrôle de gestion, donc l’anticipation ce qui s’avère très compliqué à mettre en œuvre compte tenu de la diversité des compétences requises. Cela requiert une grande agilité et flexibilité de la part des responsables.
Les systèmes les plus évolués permettent de faire une consolidation mensuelle, avec un chiffre d’affaires à J+1,5 et une consolidation financière à J+4. La consolidation semestrielle et la consolidation annuelle sont traitées de la même façon, grâce à l’automatisation, mais aussi à l’activité d’un consolideur à temps plein.
Le retour du temps long
De plus en plus, il s’agit d’articuler le temps court du rolling forecast et le temps long de la vision pluriannuelle. Plus globalement, le rolling forecast ne doit pas être appréhendé comme un élément isolé. Il doit également l’être dans une perspective plus longue que celle des actionnaires.
Qui plus est, outre la partie P&L, il s’agit d’intégrer les éléments de BFR et de cash. Certes, faire des prévisions de BFR dans le contexte actuel s’avère difficile. En tout état de cause, il importe de se tenir prêt pour la suite.
Il est également important de pouvoir normaliser les chiffres, c’est-à-dire d’évaluer ce qu’ils auraient été dans un environnement normal, toutes choses égales par ailleurs. Or peu de systèmes permettent de le faire.
Pourtant, c’est la solution pour relativiser certains mois compliqués et de donner une vision opérationnelle de la véritable valeur économique de l’entreprise.
Cette façon de mesurer l’activité impose de disposer de vrais proforma et de vrais comparables en cas de variations de paramètres.
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