Le cycle prévisionnel des entreprises est mis sous pression. Que ce soit par les différentes parties prenantes de l’entreprise, les marchés financiers ou par l’environnement, que ce soit en termes de rythme ou de délais de réponse. Et ce, alors même que les sources et les données se démultiplient, complexifiant l’élaboration des plans stratégiques, budgets et forecasts.
Le budget représente la pierre angulaire de la planification financière, du management et du pilotage de toute entreprise. Il est le reflet opérationnel et chiffré de la stratégie de l’entreprise, il encadre les moyens alloués et fixe un cap financier.
L’élaboration budgétaire est un exercice transverse, dont l’accouchement est parfois jugé long et difficile. Si bien qu’à peine finalisé, le budget est parfois déjà caduc. En règle générale, un budget se périme de plus en plus vite.
Finis les budgets gravés dans le marbre
Le business n’a jamais été un long fleuve tranquille. A fortiori ces dernières années où les aléas les plus variés impactent l’activité économique. Les hypothèses retenues lors de la construction budgétaire deviennent rapidement obsolètes, obligeant les entreprises à revoir régulièrement leurs projections, à produire forecasts et reforecasts. Les reforecasts permettent de savoir où l’entreprise est en train de se diriger et de mettre en place des actions correctives sans attendre la fin d’année. La planification financière trouve tout son sens en cas de problème, les entreprises se tournent souvent vers la planification financière quand elles sont confrontées à un problème. Or, il est généralement trop tard.
Néanmoins, les atterrissages se font donc plus fréquents, parfois même mensuellement. Certaines entreprises s’affranchissent d’ailleurs du carcan du budget annuel, en optant pour un budget glissant ou budget continu (rolling forecast) qui traduit mieux la réalité du moment.
Seules les entreprises correctement outillées, ayant automatisé leurs processus, sont en capacité d’être réactivent, de répondre aux attentes des parties prenantes et de s’adapter à ces nouvelles cadences de révision. Qui plus est, les forecasts établis par les algorithmes se révèlent tout à fait pertinents et moins biaisés que ceux effectués par les humains. Pourquoi ? Parce que l’analyse du passé est souvent limitée. Parce que les entreprises ont également tendance à raisonner en mode silo et à ne pas exploiter l’analyse de corrélation.
Le cash management, plus que jamais vital !
Autre thématique capitale : la gestion du cash. D’ordinaire essentielle, elle devient vitale en temps de crise, mais aussi en phase de croissance. Optimiser la visibilité du cash disponible sur les semaines, mois et années à venir est indispensable pour sécuriser l’activité et le développement de l’entreprise. Établir un plan de trésorerie précis permet de suivre les liquidités disponibles, de s’assurer de l’équilibre financier à court et moyen terme et d’anticiper les besoins en financement. Dès qu’une entreprise atteint une certaine taille et qu’elle dispose de plusieurs établissements, la direction financière doit faire face à une charge importante de travail pour traiter l’ensemble des règlements (fournisseurs, paie des salariés…), s’assurer de la disponibilité des fonds nécessaires et élaborer les rapports financiers.
La démarche est bien plus rapide, efficace et fiable avec l’appui d’un outil d’automatisation. Le digital permet une approche en temps réel et optimisée du cash disponible. Il permet de comparer à tout moment le réalisé avec le prévisionnel (comptable, prévisions pures…), d’analyser le BFR et de modéliser les prévisions.
Si les outils permettent un pilotage fin et instantané de la trésorerie, ils ne font pas tout. Les entreprises doivent développer leur culture cash : la trésorerie est en effet l’affaire de tous les collaborateurs de l’entreprise, des commerciaux aux acheteurs. La ligne managériale doit être impliquée dans tous les aspects de la culture cash. Car, générer du chiffre d’affaires ne présente que peu d’intérêt s’il est gaspillé ou s’il n’est encaissé que tardivement (ou pas du tout !). Les collaborateurs doivent acquérir les bons réflexes, ce qui nécessite de les former, de les responsabiliser et des piqûres de rappel régulières.
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