Le alternative al processo di budgeting per ottimizzare la gestione finanziaria nelle aziende del mid-market

I limiti del processo di budgeting tradizionale

Il processo di budgeting annuale non è in grado di rispondere alle attuali esigenze legate alla gestione finanziaria delle aziende del mid-market. Si tratta di un processo statico, basato su presupposti spesso obsoleti, che non consente un approccio dinamico ai rapidi cambiamenti del mercato. Le imprese dedicano in media 4 mesi alla gestione di tale processo che coinvolge molte risorse, risultando così poco dinamico.

Dunque, il processo di budgeting tradizionale presenta diversi svantaggi:

• la mancanza di reattività ai rischi e alle opportunità (variazioni dei prezzi delle materie prime, fluttuazioni valutarie, nuovi progetti, ecc.) che mette a rischio gli equilibri finanziari

• sperpero di risorse, a scapito delle attività che creano valore. I team finance passano più tempo a sviluppare e monitorare il budget che ad analizzare le performance

• demotivazione degli utenti coinvolti, che percepiscono tale processo come un esercizio burocratico scollegato dal contesto e privo di margine di manovra per cogliere nuove opportunità 

• focus sul breve termine, che ostacola il processo decisionale strategico e l’ottimizzazione delle risorse finanziarie nel lungo periodo.

Prendiamo ad esempio un’azienda del mid-market che ha sviluppato il suo budget previsionale ipotizzando un costo stabile dell’acciaio. Se questo costo sale durante l’anno, l’azienda deve rivedere il proprio piano di investimenti e ridurre i margini, senza la possibilità di rivedere il budget iniziale. L’impatto si ripercuote sull’intero processo di sviluppo, dalla R&D al processo produttivo sino alle vendite.

4 alternative per ottimizzare la gestione delle risorse finanziarie 

1. Rolling Forecast: proiezioni di budget dinamiche 

Il rolling forecast è un processo di costante aggiornamento delle proiezioni finanziarie, attuato per un periodo medio di 12-18 mesi. Invece di rendere statico il budget annuale,
le imprese del mid-market monitorano le loro proiezioni di budget continuamente, in base alle fluttuazioni del mercato e delle proprie attività. Secondo un recente studio condotto
da KPMG, il 63% delle imprese che hanno scelto il rolling forecast ha migliorato la propria reattività ai cambiamenti.

Quindi, il rolling forecast è basato su un monitoraggio dinamico, che richiede un costante aggiornamento mensile o trimestrale sulle previsioni di budget. I team finance si concentrano su un numero limitato di indicatori chiave, come i ricavi, il margine o il
capitale in circolazione. L’obiettivo è un monitoraggio costante del forecast e del trend aziendale.

Questo approccio consente di ottimizzare l’allocazione delle risorse finanziarie. Ad esempio, se nel corso dell’anno emerge un nuovo progetto, l’impresa può valutare la possibilità di riallocare parte del proprio budget per finanziarlo, essendo consapevole dell’impatto di questa scelta sui conti finanziari. Così, la gestione del budget acquisisce agilità e rilevanza.

Per un rolling forecast efficiente, bisogna:

• focalizzarsi sui principali business driver (volume delle vendite, prezzo di vendita, costi unitari, ecc.)

• coinvolgere tutti gli utenti che operano per lo sviluppo di questo approccio, mediante workshop e continui scambi di reciprocità

• scegliere strumenti digitali per automatizzare la raccolta dei dati per rendere affidabili i forecast e monitorare i risultati ottenuti

• comparare diversi scenari per valutarne gli impatti finanziari in caso di sviluppi aziendali favorevoli o sfavorevoli.

2. Zero-Based Budgeting: partire da una pagina bianca

L’approccio Zero-Based Budgeting (ZBB) azzera le previsioni ogni anno: ogni singolo costo viene autorizzato e convalidato in base ad obiettivi strategici, per ovviare così ai consueti processi di budgeting. Questo metodo promuove l’ottimizzazione dei costi e l’allocazione delle risorse finanziarie per operation ad alto valore aggiunto. Secondo Bain & Company,
le aziende che applicano lo ZBB riducono i costi di impresa del 10-25%.

L’approccio ZBB consiste nel considerare la rilevanza e l’efficienza di ogni linea di budget in relazione alle priorità dell’impresa. Quindi, le domande chiave che un’impresa si pone sono: questo costo è necessario? Contribuisce ai nostri obiettivi strategici? Possiamo ridurlo o eliminarlo senza che ci siano impatti negativi? Esistono alternative più efficienti?

Prendiamo ad esempio le spese per un viaggio di trasferta. La strategia ZBB analizza i profitti che se ne ricavano: è necessario autorizzare questo costo in relazione al cliente o può essere sostituito da un meeting online? Possiamo ottimizzare i costi di trasferta negoziando sulle tariffe o condividendo i costi delle trasferte col cliente?

Il monitoraggio dei costi ha molti vantaggi per la gestione finanziaria di un’impresa: 

• stabilisce le priorità degli investimenti in base all’impatto previsto sui risultati finanziari e non finanziari

• coinvolge i manager, pronti a tutelare ogni linea di budget e impegnarsi per raggiungere obiettivi specifici

• “smart” cost control, che non si limita a tagli di budget, ma cerca di individuare l’efficienza a tutti i livelli

• attribuzione dinamica delle risorse, con la possibilità di riassegnare a nuovi progetti i risparmi ottenuti nel corso dell’anno.

L’approccio ZBB è fondamentale per le imprese del mid-market che puntano all’efficienza del budget. Tale strategia richiede una forte sponsorship da parte del general management, stimolato ad uscire dalla propria comfort-zone. Il supporto di esperti e il team training sono gli elementi chiave di successo per l’impresa.

3. Participatory Budgeting: coinvolgere i dipendenti

Il Partecipatory Budgeting coinvolge tutti i dipendenti. Questo approccio migliora la trasparenza, la responsabilità e l’impegno dei team coinvolti. Allinea gli obiettivi finanziari alle operation e alle strategie di un’impresa. Uno studio della Harvard Business Review dimostra che le aziende che praticano il Partecipatory Budgeting hanno performance finanziarie migliori e dipendenti più soddisfatti.

Il Partecipatory Budgeting può assumere forme diverse a seconda della cultura e della maturità aziendale. A partire dalla semplice consultazione del personale operativo a monte del processo di budget, alla pianficazione condivisa del processo di budget attraverso workshop collaborativi. Alcune aziende stanziano parte del budget o degli investimenti sulla base delle proposte dei dipendenti.

Ad esempio, un’azienda del mid-market del settore IT può coinvolgere i propri ingegneri
nello sviluppo del budget R&D, chiedendo loro di individuare tecnologie emergenti e progetti innovativi. Allo stesso modo, può organizzare un “hackathon” per far emergere idee alla portata di tutti, al fine di ottimizzare i processi o per migliorare la customer experience, mettendo a budget dei finanziamenti per i migliori progetti.

Questo approccio presenta molteplici vantaggi utili alla gestione finanziaria:

• migliore allineamento tra strategia ed esecuzione operativa, grazie a una visione condivisa delle priorità e delle risorse necessarie

• partecipazione attiva dei dipendenti, che si sentono attori della performance finanziaria e si sentono incoraggiati a proporre iniziative di valore

• distribuzione delle risorse finanziarie con un particolare focus all’obiettivo da raggiungere, monitorando le esigenze aziendali e le opportunità di business

• dinamiche innovative e miglioramento continuo, incentivati dalla partecipazione collettiva degli attori coinvolti e dalla diversità dei punti di vista.

Il Partecipatory Budgeting richiede una gestione basata sulla fiducia e sulla possibilità di commettere errori. Di conseguenza, è necessaria una continua formazione dei dipendenti sui fondamenti di gestione finanziaria e la creazione di processi di facilitazione adeguati. Il ruolo del team finance si evolve verso dinamiche più agili e attrattive.

4. Beyond Budgeting: una gestione finanziaria sostenibile

Il Beyond Budgeting si spinge oltre, sostituendosi al processo di budgeting annuale.
Questo approccio si concentra su ambiziosi obiettivi a lungo termine e su una gestione dinamica delle risorse finanziarie, basata sulla fiducia e sull’autonomia dei team. Secondo CIMA, le aziende che sviluppano il Beyond Budgeting sono più agili e resilienti. Si liberano dalla staticità del processo di budgeting annuale per concentrarsi sulla creazione di valore sostenibile.

Il Beyond Budgeting si basi su alcuni principi chiave:

• sussidiarietà: le decisioni vengono prese in considerazione dell’obiettivo da raggiungere, da team autonomi e responsabili

• costante dinamicità degli obiettivi e delle risorse in base ai risultati ottenuti e agli sviluppi del mercato 

• valutazione delle performance basata sul valore creato per i clienti e per gli stakeholder, non più rispetto al budget 

• trasparenza e condivisione delle informazioni in tempo reale, per consentire a tutti di prendere decisioni migliori.

Concretamente, il Beyond Budgeting comporta una profonda innovazione del modello di management e della cultura aziendale. I manager diventano leader che stabiliscono una direzione e un quadro di riferimento, permettendo ai team di individuare i mezzi opportuni per raggiungere gli obiettivi di impresa. L’ex-post control sostituisce l’ex-ante control. La gestione finanziaria diventa più agile e dinamica, grazie al costante monitoraggio del cash flow piuttosto che delle variazioni di budget.

Tra le aziende pioniere del Beyond Budgeting, possiamo citare il gruppo industriale danese Handelsbanken. A partire dagli anni ’70, questa azienda del mid-market ha eliminato il processo di budgeting a favore di un’organizzazione decentralizzata in piccole unità autonome. Ogni unità è responsabile delle proprie performance finanziarie, misurate da indicatori chiave come la customer satisfaction o il ROI. Questo approccio ha permesso ad Handelsbanken di superare le crisi con notevole forza e di creare maggiore valore rispetto ai suoi concorrenti.

Sebbene il Beyond Budgeting possa sembrare radicale, sta ispirando un numero sempre maggiore di imprese del mid-market interessate ad acquisire agilità e responsabilità finanziaria. La sua attuazione richiede un forte impegno da parte del general management nonché un costante monitoraggio. Le aziende potrebbero sperimentare inizialmente solo alcuni principi di tale approccio, prima di renderlo sistematico.

I benefici delle soluzioni digitali per le aziende del mid-market 

Per implementare con successo questi approcci alternativi, le aziende del mid-market devono affidarsi a potenti soluzioni digitali. Le soluzioni software Talentia automatizzano i processi, facilitano la collaborazione e forniscono visibilità in tempo reale sui principali indicatori di performance finanziaria. Gartner stima che le aziende che investono in tecnologie dedicate alla gestione finanziaria aumentano la loro produttività in media del 24%.

A tal proposito, le soluzioni di financial management di nuova generazione offrono funzionalità avanzate:

• processi automatizzati di raccolta e di consolidamento dei dati finanziari, per una maggiore affidabilità e velocità

• workflow collaborativi utili a coinvolgere il personale operativo nei processi di budgeting e forecasting

• dashboard personalizzabili per monitorare i KPI e analizzare le variazioni in tempo reale

• strumenti di simulazione per proiettare gli impatti finanziari di differenti scenari e per ottimizzare il decision-making.

Ad esempio, un’azienda del mid-market ha implementato una soluzione integrata di pianificazione e gestione finanziaria nelle sue 10 filiali. Automatizzando il feedback dei dati e gestendo il monitoraggio mensile del forecast, l’azienda ha guadagnato 20 giorni sul processo di budgeting e ha reso le previsioni più affidabili del 95%. Ora, i team finance dedicano il 30% del proprio tempo all’analisi delle performance, in passato il tempo
dedicato era del 10%.

Oltre all’aumento della produttività, gli strumenti digitali sono elementi chiave per ottimizzare l’allocazione delle risorse finanziarie. Permettono di simulare in tempo reale l’impatto finanziario di diverse operation strategiche e di gestire tali contesti in base a
criteri oggettivi. Inoltre, forniscono una visibilità a 360° sulle performance finanziarie, per identificare rapidamente i processi di miglioramento e adottare misure correttive in tempo reale.

Secondo uno studio condotto da PWC, le aziende più mature dal punto di vista digitale del settore finance ottengono in media:

• 20% di risparmio sui costi operativi finanziari

• aumento della produttività pari al 25% sulle attività transazionali

• miglioramento pari al 15% sulla qualità del forecast.

Per sfruttare al meglio queste soluzioni, le imprese del mid-market devono anche investire nella formazione dei propri team finance. Al di là della padronanza tecnica nell’uso di strumenti digitali, è prioritario sviluppare nuove strategie di consulenza e di analisi per gestire strategicamente il processo decisionale. La formazione dei team finance è una scelta strategica, utile ad ottimizzare e supportare l’ottimizzazione delle performance.

Conclusioni 

Di fronte ai limiti del processo di budgeting tradizionale, le imprese del mid-market si predispongono ad adottare approcci alternativi per gestire le proprie performance finanziarie in modo agile. Rolling forecast, Zero-Based budget, Participatory budget o Beyond Budgeting: ogni azienda deve scegliere il metodo più adatto ad affrontare le proprie sfide finanziarie.

Al di là degli aspetti tecnici, la scelta di un nuovo processo di budgeting è un progetto di trasformazione, che fa leva sui manager e sul change management. Si tratta di cambiare mentalità, abbattere i silos tra finanza e operation, responsabilizzare i manager, ecc.

I team finance sono alla guida di questo processo di trasformazione. La priorità è riposta nella possibilità di sviluppare nuove competenze, soprattutto in termini di analisi dei dati, di approccio comunicativo e di condizionamento nelle scelte di valore. Inoltre, il team finance ha un’obiettivo chiave da attuare: diffondere una cultura finanziaria comune e rendere la performance finanziaria un affare di tutti gli attori coinvolti.

In un momento in cui ci si aspetta che le aziende contribuiscano ai fattori sociali e ambientali, la trasformazione del processo di budgeting diviene una grande opportunità per mettere l’approccio finance al servizio di una performance globale e sostenibile. Integrando
i criteri della CSR nelle forecasting, indirizzando l’attribuzione delle risorse verso progetti a impatto sostenibile, guidando la creazione di valore condiviso ecc. I professionisti della dimensione finance hanno un ruolo strategico nel riuscire a conciliare le performance economiche con le responsabilità d’impresa.

Le alternative al processo di budgeting tradizionale forniscono diverse prospettive alle aziende del mid-market, interessate a combinare l’adattabilità alle performance e agli obiettivi d’impresa. Dunque, spetta ai leader finance sperimentare nuovi approcci per avviare i propri team verso dinamiche entusiasmanti e lungimiranti. È giunto il momento di trasformare il processo di budgeting tradizionale per garantire il successo delle performance delle aziende del mid-market.