È tempo di ridefinire il budget annuale?

Il budget, termine che pare derivare dal francese arcaico bougette, è un pilastro nel calendario delle attività di ogni professionista del settore finanza.

Le aziende hanno cominciato a pianificare i 12 mesi di spesa in un unico report realizzato una volta all’anno molto prima che il Cancelliere Peter Gladstone commissionasse, nel 1860, la prima vera scatola rossa del budget.

Si tratta di un approccio incentrato sugli obiettivi che è servito alle aziende fino ad un certo periodo storico, forse però adesso è giunto il momento di modificare le metodologie che stanno alla base di questo report annuale.

Ogni anno i capi dipartimento si preoccupano del fatto che se i fondi stanziati per le varie attività non vengono spesi prima che sia redatto il budget successivo, la loro disponibilità di spesa per il periodo seguente verrà ridotta. Seguendo la cosiddetta mentalità del “usalo o perdilo”, molte imprese si affrettano a prendere decisioni cruciali soltanto nel momento in cui si rendono conto che la fine dell’anno si avvicina o, peggio, investono in prodotti e servizi che sono al di fuori della propria normale area di spesa.

All’inizio del 2015, il National Audit Office ha confermato che il fondo del Dipartimento per lo sviluppo internazionale in materia di aiuti esteri (DFID) non è stato utilizzato in maniera efficace.

Pare infatti che i dipendenti pubblici si siano affrettati ad investire 1 miliardo di sterline in appena otto settimane per raggiungere l’obiettivo stabilito dal governo in tema di aiuti esteri: questo fenomeno è stato anche soprannominato “March madness”.

I professionisti con responsabilità finanziarie affrontano un periodo di aumento della spesa, spesso a scapito della strategia di business.

La ricerca effettuata da Jeffrey B. Liebman e Neale Mahoney ha rivelato che le spese dell’ultimo momento sono tipicamente di qualità inferiore quando i progetti sono trascinati fino alla fine dell’anno fiscale.

Un peggioramento del processo decisionale strategico non è l’unico svantaggio derivante dalla pratica del budget annuale. Se si cerca di prevedere in anticipo i ricavi dei 12 mesi, c’è un’alta possibilità di ostacolare i periodi di crescita intensa per l’azienda.

Il pensiero innovativo si trova quindi a lottare in un ambiente nel quale le idee eccezionali vengono ostacolate o non presentate al top management solo perché fuoriescono dai parametri di budget stabiliti per l’anno in corso.

Il budget annuale ha però i suoi vantaggi e non va eliminato, anche se non dovrebbe rappresentare l’unico strumento per misurare gli effetti della strategia aziendale.

Utilizzare le soluzioni di reporting per regolare gli obiettivi finanziari e rivedere regolarmente il piano finanziario durante l’anno, sono strategie che consentono di valutare in modo più affidabile lo stato di salute della società.

Rendere flessibile il reporting, effettuare previsioni graduali e ridefinire il ruolo ricoperto dal budget annuale, possono rivelarsi strategie di cambiamento estremamente utili, mantenendo però sempre un occhio attento ai temi macroeconomici del settore e alle quote di mercato.
Ulteriori approfondimenti su questo tema sono disponibili all’interno di un recente white paper realizzato da Talentia Software.

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