Désormais, l’urgence de la digitalisation dans les ETI n’est plus un débat et la fonction finance ne fait pas exception.
Les Directions Financières doivent se réinventer pour anticiper les prochains virages à négocier et s’adapter à un environnement de plus en plus fluctuant et incertain.
La digitalisation de la fonction finance est encore loin d’être aboutie.
Alors même que le digital est reconnu pour résoudre nombre d’enjeux structurels et organisationnels tout en étant un facteur de performance pour les entreprises, les différentes crises actuelles (Covid-19, Ukraine…) n’ont fait que renforcer l’impérieuse nécessité de la dématérialisation et de la digitalisation pour la fonction finance.
Mais la transformation de la fonction finance va bien au-delà de la digitalisation avec une fonction parfois engluée dans des processus fastidieux et sans valeur ajoutée et des équipes très centrées sur la finance et peu ouverte sur le monde extérieur.
C’est donc l’heure des grands chantiers pour les CFO avec comme objectifs prioritaires d’augmenter la productivité des équipes, d’optimiser les processus finance et d’accompagner plus précisément les fonctions métiers et la croissance de l’entreprise. Le fameux “sparring business partner”.
Les nouveaux enjeux de la Direction financière
Markess by exaegis, confirme au travers de son étude sur les évolutions de la fonction financière que les Directions financières pour des raisons structurelles, organisationnelles et économiques n’ont bien souvent pas les moyens de leurs ambitions.
- Intensité de ressources sur tâches à faible valeur ajoutée,
- Compétences inadaptées aux nouveaux enjeux,
- Ruptures dans la chaîne de production digitale, solutions hétérogènes…
- Difficultés dans la consolidation et la réconciliation des données,
- Processus alignés sur les outils, mais absence d’alignement des solutions digitales sur les processus…
Autant de limitations qui ne permettent pas aux directions financières de délivrer la valeur souhaitée.
Disposer d’informations qualifiées temps réel et de modèles prédictifs pour permettre de réaliser arbitrage en avance de phase
L’enjeu est crucial pour fournir une vision unifiée, temps réel, globale ou détaillée de la performance financière de l’entreprise.
Automatiser, rationaliser, optimiser les processus et libérer les collaborateurs des tâches fastidieuses et chronophages pour leur permettre de dégager du temps pour l’analyse et le prédictif.
Fast Close, Rolling Forecast, les rythmes des processus financiers s’accélèrent pour plus de prédictabilité et un meilleur contrôle des performances financières.
L’objectif est de disposer d’une photographie fidèle à la réalité, à tout instant ou presque, afin de faciliter l’analyse et la prise de décision. Identifier rapidement les écarts entre les performances réelles et budgétisées est essentiel pour prendre des mesures correctives rapidement.
Intelligence et enrichissement des données pour construire des modèles financiers et budgétaires “augmentés”
Le budget est le reflet opérationnel et chiffré de la stratégie d’entreprise. Il encadre les moyens alloués et fixe le cap financier.
L’élaboration budgétaire est un exercice transverse dont l’accouchement peut parfois être jugé long et difficile. Mais à peine finalisé qu’il est déjà caduc.
Les hypothèses retenues sont rapidement obsolètes obligeant l’entreprise à revoir régulièrement ses projections. Les reforecasts permettent de savoir où l’entreprise va et surtout de prendre les actions correctives sans attendre la fin d’année.
Ouverture sur l’ensemble de l’organisation
Mise en œuvre de solutions et d’indicateurs précis au service de la performance de toutes activités / fonctions de l’entreprise
Automatisation de l’”exploitation” financière pour renforcer une offre de conseil et de business partner
Digitaliser ses processus métier, c’est gagner en agilité pour se focaliser sur une prise de décision éclairée et rapide.
Fast Close, Consolidation, Planification Budgétaire, Budgets Collaboratifs et temps-réel, analyse multidimensionnelle ou autant d’outils couverts par une solution de Corporate Performance Management (CPM) pour maximiser votre agilité.
Gérer son cash à la baguette et sortir du brouillard qui ne cesse de s’épaissir au fil des mois et des ans. Avec une bonne solution, un peu de jus de coude et la bonne équipe, alors peut-être que le temps n’aura plus d’emprise sur les CFO.
« Tout l’enjeu est d’être capable de former continuellement les collaborateurs tout en réduisant progressivement la part des tâches de chacun sur les missions à faible valeur ajoutée. On se doit de travailler sur des outils de manière régulière, que ce soit ceux en contact avec les opérationnels ou ceux qui nous aident dans la production financière. Au niveau des processus, il reste beaucoup à faire pour les améliorer, les rendre plus fluides et moins contraignants pour les équipes financières et les opérationnels. Ces trois piliers constituent un gros travail au sein de la Direction financière de Talentia depuis l’année dernière. » Claude LESTERLIN, CFO de Talentia Software.
Prendre un rôle de conseiller et devenir un business partner est ce qu’on attend d’une Direction financière depuis ces 10 dernières années. Ce n’est qu’en libérant des ressources en automatisant certains services « d’exploitation financière » que l’on peut créer des pôles dédiés aux conseils auprès des services opérationnels.
« Nos équipes ont aujourd’hui besoin d’une plus grande agilité. Cela passe par de la simplification, que ce soient des analyses, de la façon de travailler et des outils. Enfin c’est également, l’irrigation de la Direction financière dans l’ensemble des services. Elle ne doit plus se cantonner à la production de chiffres du passé, mais accompagner les opérationnels au quotidien pour leur faire prendre conscience des enjeux liés à leurs performances. » Claude LESTERLIN, CFO de Talentia Software
Tendances et vision prospective d’ici 2025
Selon Markess by exaegis, on retrouve 4 piliers majeurs à la structure de la Direction Financière de demain.
1. Architecte Data : Être le dépositaire du modèle de l’architecture de données liées à la performance de l’entreprise
La capacité à pouvoir remonter la donnée en temps réel permet la mise en place d’analyses plus rapides et des prises de décisions plus pertinentes.
- Modélisation du système numérique financier
- Data Science, Machine Learning et Intelligence Artificielle
- Open Data (enrichissement des données et architectures ouvertes)
- Conformité des données (RGPD)
« Pour un Directeur financier, la sélection de la data est primordiale. Chez Talentia, nous avons rapidement travaillé sur la ségrégation des données. Le rôle de la fonction financière est de mettre en avant toutes ces données favorables aux business, aux indicateurs de performance et de les faire remonter dans un écosystème sélectionné par la Direction générale. Travailler avec les opérationnels permet de construire un modèle de données compréhensible pour eux et exploitable pour les financiers. C’est le meilleur moyen pour avoir une vision de ce qui est vraiment indispensable pour le suivi du business au quotidien. » Claude LESTERLIN, CFO de Talentia Software
2. Être un Sparring Partner Performance en développant des services au plus près des directions opérationnelles
- Déploiement des solutions d’analyses collectives
- Services de co-construction d’analyse de performances avec les métiers
- Simulation et co-construction de nouveaux modèles économiques
- Rôle de conseil interne en performance des activités
« Être un sparring partner c’est d’abord créer un langage commun facilement accordable par tous et pouvant répondre à la demande. Cela requiert des compétences particulières d’ouverture et de dialogues aux contrôleurs de gestion. Il y a surtout un rôle d’évangélisation de la Direction financière afin de porter la conduite du changement. Celui-ci est nécessaire pour s’assurer du bon déroulement d’un projet. » Claude LESTERLIN, CFO de Talentia Software
3. Automatisation & Digitalisation de la Direction Financière afin d’activer de nouveaux leviers de performance
- Pilotage et contrôle des robots (tâches automatisées)
- Administration et contrôle des solutions digitalisées : Procure to Pay (P2P), Order to Cash (O2C)…
- Veille sur les innovations et solutions au service de l’opérationnelle
- Pilotage du niveau de service pour une évaluation continue de la productivité de la Direction Financière (SLA)
L’optimisation des processus métiers est un sujet prioritaire pour les Directions financières. L’objectif est d’augmenter la productivité des équipes.
« Il y a un avant et un après Covid-19. Les contraintes imposées nous ont permis d’accélérer sur certains processus autour du P2P. C’était un point essentiel car cela concerne l’ensemble de l’entreprise. En 2021, nous allons poursuivre sur cette voie et nous avons prévu de renforcer la partie cash et cybersécurité. Pour moi ce dernier point est essentiel car il ne peut pas y avoir de digitalisation sans sécurité dans nos métiers. » Claude LESTERLIN, CFO de Talentia Software
4. Ouverture & Collaboration de l’ensemble des parties prenantes vers l’interne et l’externe
- Pilotage des workflows transverses
- Connexions via Web Services / API à des solutions et sources externes
- Structuration agile de la collaboration avec chacune des activités
- Développement des librairies de services et marketing de la direction financière
Les nouvelles technologies et l’analytique engendrent des nouveaux besoins pour la fonction financière.
« La Direction financière a la chance de bénéficier d’outils très performants chez Talentia. L’année dernière nous avons décidé de doter les opérationnels d’outils de planning et de budgeting pour pourvoir rentrer leur data avant le point de rencontre avec les contrôleurs de gestion. Cette simplification d’accès aux données financières était essentielle. On a changé certains outils pour intégrer des Web Services de façon à pouvoir interconnecter notre système de plannings internes avec différentes données comme les en-cours clients. Une fois de plus, l’enjeu est ici d’irriguer un maximum la data à la disposition dans différents systèmes et de les rendre accessibles aux opérationnels de façon transparente. » Claude LESTERLIN, CFO de Talentia Software
Les chantiers prioritaires
Comment mettre en œuvre la transformation ?
Nous devons permettre de consolider les fondamentaux digitaux avec différents cas d’utilisation adaptés aux contextes.
- Enterprise Performance Management : Use Case “Modèles Prédictifs / Flexibilité & Agilité”
- Automatisation : Use Case “Clôture comptable” et “Gisement de productivité sur des tâches à faible valeur ajoutée”
- Risk Management : Use Case “Protection Fraudes Cyber”
- Digitalisation : Use Case “P2P”, “O2C”
« Avec la situation actuelle, la priorité est la question du cash. L’autre objectif est la poursuite du zéro papier chez Talentia. La facturation s’est largement digitalisée l’année dernière, il nous reste encore à mettre en place le Workflow. On travaille également beaucoup sur la gestion du risque, la question du RGPD avec les opérationnels. Enfin, Il y a la modélisation des business models pour faire prendre conscience des enjeux et des voies d’amélioration à entreprendre. » Claude LESTERLIN, CFO de Talentia Software
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