Le podcast Transform to Perform
« Transform to Accelerate 2.0 » : le plan de transformation digitale et stratégique de Damartex
avec Patrick Seghin, CEO du Groupe DAMARTEX.
La transformation des business models et du capital humain
Bienvenue sur le podcast ‘Transform to Perfom’ sur la transformation digitale des ETI proposé par Talentia.
A travers le retour d’expérience de Patrick Seguin, CEO du groupe Damartex, et de Pierre Polette, CEO de Talentia Software, nous allons aborder la transformation digitale des ETI sous deux angles celui des business models et du capital humain.
Faisons connaissance avec nos intervenants :
Le Groupe Damartex, est un groupe familial dont la marque la plus connue est Damart. Cette marque est 100% dédiée aux séniors, 55 ans et plus.
Damartex c’est 9 marques réparties sur 3 secteurs complémentaires : la mode, l’équipement de la personne et de la maison et la santé.
Présent dans 9 pays, Damartex est dirigé par Patrick Seghin depuis 13 ans.
Damartex en chiffres, c’est 764 M€ de chiffre d’affaires, 3300 collaborateurs et 2.6 millions de nouveaux clients par an.
Talentia Software est éditeur de solutions logicielles RH et Finance, implanté dans 9 pays. Ses 430 collaborateurs accompagnent au quotidien plus de 3600 clients pour optimiser et automatiser leurs processus RH et Finance.
Pierre Polette est CEO du Groupe Talentia qui génère 57M€ de chiffre d’affaires.
La transformation du modèle « Vépéciste »
La marque Damart dédiée à une clientèle de plus de 55 ans, avait pour grand défi de ne pas vieillir avec ses clients et d’appréhender cette nouvelle génération de seniors.
Son second défi, portait sur la transformation digitale étant donné le positionnement ‘Vépéciste’ historique de la marque.
Après le pourquoi de cette transformation, Pierre Seghin revient sur le comment. Sa priorité a été de donner du sens à cette transformation et l’expliquer aux équipe. Pourquoi devons-nous changer et où voulons nous aller ? Son maitre mot pour illustrer cette transformation a été : Communiquer.
Aujourd’hui, cinq ou six ans plus tard, Damart est un vrai acteur multicanal du secteur avec 180 magasins et une présence digitale de plus de 150M€ d’euros de chiffre d’affaires.
La marque revendique en France un équilibre parfait de son chiffre d’affaires. Un tiers provient du digital, un tiers des magasins et un tiers encore aujourd’hui des ventes par correspondance (Catalogue).
Patrick Seghin est convaincu que la transformation ne peut se faire à marche forcée et que le rythme doit être maitrisé. C’est pourquoi, il explique que l’accompagnement de ses clients et de ses équipes a été une priorité.
En interne, le plan de transformation « Transform to accelerate », adapté au secteur de la distribution, s’appuie sur un changement de culture et des mentalités en interne. Mais également sur le recrutement de nouvelles compétences.
La transformation d’un éditeur de logiciel
Dans le secteur des nouvelles technologies et notamment pour un éditeur de logiciels, on a tendance à oublier que les générations se sont empilées.
La transformation digitale est plus rapide que dans le secteur traditionnel de la distribution. Cela est justifié par le fait que le monde de la technologie est en perpétuel mouvement.
Le modèle où les DSI souhaitaient voir installer en interne les logiciels utilisés par les métiers est dépassé depuis longtemps.
Aujourd’hui, ce sont les clients et plus particulièrement les métiers de la RH et de la Finance qui veulent ‘consommer’ leurs logiciels de paye, de finance, de gestion des talents ou de consolidation… autrement. Ils veulent retrouver l’expérience digitale qu’ils utilisent au quotidien via leur smartphone. Les mises à jour apportées par l’éditeur doivent embarquer de nouvelles fonctionnalités gratuites.
Pierre Polette indique que le passage d’un modèle à l’autre est une révolution culturelle, technologique, commerciale et marketing. Il dit qu’il faut expliquer et accompagner.
Le monde digital est en perpétuel mouvement. C’est un univers disruptif qu’il faut expliquer en interne non pas pour suivre les nouvelles tendances mais pour les anticiper.
Le modèle où l’éditeur de logiciel imposait ses règles et ses conditions aux ‘consommateurs’ est bel et bien fini. Aujourd’hui, il doit apporter l’innovation comme solution à la complexité à laquelle les entreprises sont confrontées.
Quelle place pour le capital humain dans cette transformation
Le retour de Patrick Seghin
Pour porter cette transformation, les collaborateurs sont essentiels.
Pour Patrick Seghin, la première règle est le « parler vrai » et une communication transparente vis-à-vis de ses collaborateurs.
Le monde change très vite, le rôle d’un dirigeant et de faire prendre conscience à ses collaborateurs de ces changements. Mais aussi de les motiver, les faire avancer, célébrer les succès, et créer des équipes qui feront la différence. Cela passe également par l’identification des leaders qui vont oser la transformation.
Porté par une citation de Michael Jordan « j’ai échoué 100% des paniers que je n’ai pas tenté », Patrick revendique un rôle de coach en interne. Malgré les difficultés introduites par la résistance au changement et à la prise de risque, il encourage ses collaborateurs à oser.
Très souvent, ce sont les managers présents dans l’entreprise depuis plusieurs années qui sont le plus difficile à transformer. Ils sont bousculés par ces nouvelles générations digitales que le Groupe recrute massivement. Cette cohabitation de générations aux modes de fonctionnement différents est une richesse. Il faut alors accompagner cette richesse en créant un environnement qui leur permette d’avancer ensemble.
Le rôle du dirigeant est d’assumer et d’incarner le changement pour rassurer les équipes. Patrick nous partage une anecdote qui illustre parfaitement ce rôle. Il y a 6 ou 7 ans, lors d’un Comex, Patrick évoque la création d’une équipe RSE. Après un tour de table, l’ensemble de son Comex lui indique qu’il était trop tôt et trop cher d’aller dans cette direction. Patrick après les avoir tous entendu, décide de lancer tout de même le projet.
Le retour de Pierre Polette
Pierre Polette, en tant que manager de transformation dans des situations complexes, impose son tempo.
Fervent participant de la mixité, de la diversité et de l’inclusion, Pierre pratique l’ultra transparence. Car pour lui, la transparence crée la confiance, et la confiance diminue la peur.
Il partage l’avis de Patrick sur la prise de décision et le leadership du manager.
Les deux CEO prônent la proximité avec leurs équipes par des échanges réguliers dépourvus de lien hiérarchique. Ces échanges doivent également se tenir à tous les niveaux de l’entreprise et aider à la suppression des silos.
Pour cela, Pierre partage une bonne pratique, il change tous les deux ans les managers de ses business unit afin qu’ils reconsidèrent leur position et apportent leur expérience. Les managers acquièrent finalement une vision extrêmement transverse et sont force de proposition.
