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Michel Fourmy, expert en management du capital humain, revient en vidéo sur le thème : Du management du Talent au management des Talents

Après 12 années réussies dans le management commercial au sein de grandes entreprises de l’industrie pharmaceutique (Beecham, Procter & Gamble Pharmaceuticals), Michel Fourmy oriente sa carrière vers l’accompagnement des entreprises et de leurs Dirigeants exécutifs.

Du management du Talent au management des Talents !

De quoi parle-t-on lorsque l’on parle de talent ? On parle avant tout de comparaison. L’idée de talent, c’est que le talent n’existe que si on le compare à quelqu’un d’autre, à quelque chose d’autre et si on compare ce que cela produit comme effets. Alors, un tableau, par exemple, est-ce qu’on va l’apprécier, peu, ou moins, et quelle valeur va-t-on lui donner. Donc la question du talent, c’est la question de la valeur et de la comparaison de cette valeur à quelqu’un d’autre ou à quelque chose d’autre.

Le talent dans l’entreprise

Le talent dans l’entreprise pose plusieurs questions. Des questions de vocabulaire : quand on parle de talent, on parle de potentiel, de hauts potentiels, de compétences clés et de compétences rares… Ainsi, il est important que dans l’entreprise on sache ce que l’on entend par talent et ce que l’on veut rechercher lorsque l’on parle de management des talents.

Le point clé, c’est d’être vigilant et de ne pas rentrer dans une démarche que je qualifierai d’élitiste. Effectivement, dans les années 80, la question des talents était avant tout la question des hauts potentiels, c’est-à-dire des personnes qui allaient remplacer le Président Directeur-Général en quelque sorte. Aujourd’hui, le management des talents concerne tous les collaborateurs, à quelque niveau qu’ils soient dans l’entreprise, à partir du moment où ils détiennent ou pourront détenir un poste clé.

Comment évaluer le talent ?

Qui dit talent, dit comparaison et qui dit comparaison dit capacité à évaluer le talent. Pour évaluer le talent, il faut avoir une méthode en quelque sorte et une grille d’évaluation qui permet de faire la différence – j’allais dire : discriminer, dans le sens mathématique du terme – entre ceux qui produisent des effets durables, dans des milieux complexes, en lien avec la stratégie, de ceux qui, éventuellement, ont un peu moins de talent et produisent des impacts ou des effets moins durables, moins stratégiques pour l’entreprise.

Ce qui est important dans l’évaluation des talents, c’est que la méthode soit connue, partagée, portée par les managers, comprise par les collaborateurs et mise en œuvre dans toute l’entreprise de manière équitable.

La valeur ajoutée des outils de gestion des talents

Pour moi, la valeur ajoutée des outils se trouve dans la capacité à donner une vision globale à la fonction RH des talents dans l’entreprise et de la capacité de chacun à développer son propre talent.

On ne peut pas faire confiance dans une DRH centrale uniquement au comité carrières ou aux managers en local. On est obligé d’avoir une consolidation des données, d’avoir une cartographie des talents : dans quels métiers sont-ils ? Quels postes ont-ils aujourd’hui ? d’avoir une connaissance des parcours professionnels, voir quels postes ont-ils envie d’occuper, et ça, il n’y a que les outils qui puissent le faire. Après, il faut une bonne utilisation de ces informations et surtout une bonne qualité de l’information détenue dans ces outils.

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