Tirer les enseignements de la crise sanitaire
Ne pas sous-estimer la capacité d’adaptation des organisations
Le contexte dans lequel évoluent les entreprises depuis 18 mois est très particulier, mais également très révélateur de leur fonctionnement. Les annonces du président de la République sur le confinement, en mars 2020, ont pris tout le monde de court. Personne n’avait anticipé un tel évènement.
En quelques jours, il a fallu totalement repenser les organisations et les modes de management. Beaucoup d’entreprises privilégiaient encore les déplacements. Le travail sur site était la règle. Ce qui semblait impossible s’est finalement imposé.
L’expérience a montré que l’intelligence collective permettait de s’adapter très vite à des relations entièrement à distance. Certes, celles-ci peuvent poser un certain nombre de difficultés, mais la continuité des activités a pu être assurée. Avec parfois des opérations d’acquisition qui ont été menées sans que le vendeur et l’acheteur se rencontrent.
Dans un environnement particulièrement imprévisible, les entreprises ont dû faire preuve de davantage de réactivité et accélérer la prise de décisions.
Elles n’avaient pas le choix et, pour la plupart, ont su le faire. Au début, elles ont parfois créé des instances ad hoc, comme des COMEX de crise. Au fil du temps, ceux-ci ont souvent disparu, au profit de nouvelles pratiques, plus agiles.
Privilégier l’action
Les entreprises ont souvent tendance à générer une masse d’indicateurs énorme. Cette surabondance de données rassure, mais elle prend aussi du temps sur l’action. De plus, avec la crise sanitaire, il a été nécessaire d’aller à l’essentiel et de ne conserver que les principaux éléments des tableaux de bord.
Le contexte particulièrement incertain a également conféré plus de place à l’expérience, au détriment des réflexions uniquement théoriques. Puisque tout le monde était confronté à l’inconnu, il a fallu oser et prendre des initiatives, en valorisant les remontées du terrain. Il était indispensable d’agir. Multiplier les réunions avant de faire des choix et s’enliser dans des débats ne débouchant sur rien de concret n’était plus possible.
L’enjeu sera évidemment de maintenir cette dynamique dans un contexte de « retour à la normale », en évitant de reprendre les anciennes habitudes. Il faudra parfois trouver un équilibre. L’accélération inhérente à une période de crise s’accompagne en effet d’un certain nombre de risques. Les gains d’efficacité devront être préservés, tout en s’assurant que la prise de décisions n’est pas, à l’inverse, devenue trop rapide et que, malgré la volonté de simplification, tous les enjeux restent examinés en amont.
Accepter de déléguer pour accélérer la prise de décisions
Dissocier les postes de président et de directeur général
Dans beaucoup d’entreprises, la question de la nomination d’un directeur général aux côtés du président s’accompagne de beaucoup de réflexions. En n’étant plus PDG, certains dirigeants craignent de se couper de leurs équipes. Néanmoins, en cumulant les deux fonctions, la charge de travail peut rapidement devenir ingérable.
Le recrutement d’un directeur général nécessite une forme de lâcher-prise de la part du président, mais il permet de faire entrer d’autres talents et de renouveler sans déstabiliser. Évidemment, le choix du profil est clef. Il est essentiel d’avoir une vision commune du marché et de la stratégie.
Pour le président, seule une relation de confiance avec son directeur général permet de se dégager du quotidien et de l’exécution. Il peut ainsi se concentrer sur la définition de la stratégie et de la porter dans toute l’organisation. Il peut également conserver la gestion des tiers, voire avec des partenaires sociaux.
En simplifiant, l’essentiel est que la répartition des responsabilités soit claire et acceptée. Dans ces conditions, elle offre un réel gain d’efficacité.
Communiquer de manière transparente au sein de l’entreprise
Pour faciliter la prise de décisions en interne, il est important d’instaurer une communication transparente. Afin que chacun puisse, à son niveau, faire les choix qui s’imposent, il faut avoir une vision réelle et globale de la situation.
Partager les résultats et les défis à relever permet de responsabiliser les équipes et d’accélérer. Tous les sujets n’ont plus besoin de remonter jusqu’en haut de la hiérarchie. Celle-ci peut se concentrer sur la définition des grandes orientations, en laissant des marges de manœuvre pour leur application au quotidien.
Cette approche suscite parfois des réticences de la part de certains, conformément à l’adage selon lequel « l’information, c’est le pouvoir ». L’objectif est de réussir à les lever, évidemment dans la limite des règles qui peuvent s’appliquer aux sociétés cotées. Un préalable est également d’avoir créé un climat de confiance. Celle-ci ne se décrète pas et doit progressivement se gagner.
Moderniser la gouvernance pour accélérer la prise de décisions
S’ouvrir à de nouvelles pratiques
Il n’est plus possible d’avoir un PDG qui décide de tout. La société va trop vite. De ce point de vue, s’entourer d’un directeur général n’est pas non plus suffisant. Pour définir leur stratégie et préciser les perspectives à moyen terme, de plus en plus d’entreprises s’orientent vers de nouveaux modèles, en constituant par exemple des comités des sages.
L’enjeu est de s’appuyer sur un regard extérieur, en faisant appel à des personnalités qui ne sont pas impliquées dans la gestion quotidienne. Elles peuvent permettre d’avoir une vision internationale.
Pour ne pas tomber dans une certaine routine, il est important de les renouveler régulièrement. Depuis quelques années, des formations d’administrateurs existent. Elles constituent un vivier de recrutement intéressant. Il est également possible de faire appel à des « chasseurs de têtes ».
Aligner la forme juridique pour accélérer la prise de décisions
L’importance du sujet ne fait pas consensus. Certains estiment que la forme juridique des entreprises est une problématique annexe quant à l’organisation de la gouvernance et qu’il est possible d’en faire fi.
Néanmoins, les différents statuts imposent tout de même un cadre qui doit être respecté. Ils ont des conséquences légales qu’il est difficile de totalement ignorer, notamment en termes de responsabilités.
La structure de l’actionnariat peut aussi jouer un rôle. Quand le PDG détient la majorité du capital, la dissociation des fonctions et la nomination d’un directeur général sont forcément plus délicates. La situation des entreprises familiales, dont la transmission est déjà organisée au profit des enfants, peut également entraîner un certain nombre de spécificités dans les modes de fonctionnement. En conséquence, l’ouverture sur l’extérieur des organes de gouvernance peut notamment devenir plus compliquée.

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