Plus de 1 500 entreprises de taille intermédiaire (ETI) implantées en France sont des filiales de grands groupes. Leurs besoins et leurs moyens ne sont pas les mêmes que ceux des grandes entreprises.
Talentia, qui est à l’origine de la création du Digital HR Lab accompagne les fonctions RH dans leur transformation. En plus, c’est elle-même une ETI et se trouve confrontée aux mêmes problématiques !
Dans les ETI, la marge de manœuvre pour gérer les talents est plus réduite que dans les grands groupes. L’enjeu est donc d’arriver à les nourrir, à les faire grandir et à les accompagner de manière privilégiée et innovante.
En effet, en toile de fond, se jouent l’attractivité et la compétitivité de l’entreprise. Partages de bonnes pratiques et retours d’expérience autour d’une thématique aussi vaste que passionnante.
Apparue au début des années 2000, la gestion des talents et des hauts potentiels est une problématique relativement récente. Elle n’est pas encore toujours bien appréhendée par la direction et par les managers, qui sont pourtant les piliers de toutes les politiques de talent management. Certains se montrent sceptiques, voire réfractaires.
Un effort pédagogique doit être consenti pour convaincre le management et la direction de l’intérêt de déployer une politique de gestion des talents, pour lever les freins et les idées reçues.
Un angle d’attaque intéressant peut être la problématique du remplacement des postes clés. Anticiper ces départs dans des plans de succession nécessite d’identifier les talents qui sont dans le pipeline sont des points essentiels relevés par le Digital HR Lab.
Dans certains secteurs, il se peut que les principaux obstacles à la mise en place d’un programme de gestion des talents soient les collaborateurs eux-mêmes !
Une telle politique ne serait-elle pas inefficace, inutile ou tout du moins limitée, si les collaborateurs n’expriment pas l’envie de s’intégrer sur le long terme dans l’entreprise, comme dans le secteur informatique où la population est jeune et particulièrement peu fidèle, où l’intérêt de la mission prime sur bien des choses, où le marché de l’emploi est particulièrement tendu ?
Ou est-ce l’absence ou l’inefficacité de politique de gestion des talents qui fait qu’ils ne restent pas dans l’entreprise ?
Employé clé ? Talent ? Profil haut potentiel ? Comment savoir ?
Quoi qu’il en soit, tout commence par une formalisation de la notion de talent. En effet, il y a presque autant de définitions du collaborateur à potentiel que de managers. Un talent n’est pas forcément un expert qui a 20 ans d’ancienneté dans l’entreprise.
L’identification des talents passe souvent par un système de classification. Les catégories doivent être claires et bien délimitées pour que les managers s’approprient correctement l’outil.
L’un des DRH, participant au Digital HR Lab, avait d’abord opté pour une distinction selon trois catégories : leaders / experts / emerging talents. Mais, cette classification pose problème aux managers.
Il s’est alors orienté vers la “9 box matrix”, un outil fréquemment utilisé par les entreprises pour catégoriser les talents de manière objective et factuelle qui repose sur le potentiel et la performance.
L’avantage de cette matrice est qu’elle repose sur 2 dimensions faciles à comprendre.
Néanmoins, si la performance se mesure plutôt bien grâce aux évaluations basées sur l’atteinte d’objectifs, business et comportementaux, la notion de potentiel peut s’avérer plus complexe à percevoir.
Il convient donc là encore de bien définir cette notion.
Le potentiel s’apprécie au regard de certaines capacités et qualités, comme des dispositions pour le changement ou le partage et la transmission des connaissances, l’ouverture, l’engagement, le volontarisme, le sens du collectif…
Un collaborateur à potentiel peut être une personne qui enrichit le collectif, qui va aider l’entreprise à se transformer et à être différente dans le futur. Ce sont souvent les soft skills qui font la différence. Pour chaque poste, il convient d’ailleurs de déterminer les compétences clés et les soft skills associés.
Un autre DRH estime que ce qui différencie un haut potentiel d’une une personne hautement performante, c’est sa capacité à apprendre, sa faculté d’adaptation face à une situation nouvelle.
C’est ce que l’on appelle la learning ability qui recouvre 5 dimensions :
À chaque profil de talent, son programme.
Par exemple pour les hauts potentiels (cases 8 et 9), pourront être mis en place 3 types d’actions :
- Développement personnel : parcours de formation personnalisé basé essentiellement sur les soft skills et le leadership…
- Reconnaissance : mentorat, déjeuner avec un membre de la direction…
- Autonomisation : participation à des projets transverses, travail sur un projet stratégique…
Les pistes du Digital HR Lab pour nourrir et développer les talents des ETI
La gestion des talents et des hauts potentiels est une mission complexe, a fortiori quand les moyens sont limités.
Or, même les grands groupes, qui disposent généralement d’un service dédié, dépensent beaucoup d’énergie pour un résultat qui n’est pas toujours à la hauteur de l’investissement.
Néanmoins, aux dires des participants, certaines actions sont particulièrement efficaces, à l’image du mentorat. Ce dispositif présente un côté vertueux tant pour le mentor que le mentoré.
Un DRH de la communauté l’a mis en place pour les talents qui font partie du top 15. Les mentors sont des membres du comité de direction.
Le binôme se rencontre une fois par mois lors d’un rendez-vous d’une à 2 heures. Les discussions portent essentiellement sur le parcours de développement du collaborateur. Le talent se sent valorisé car il a un accès privilégie à un membre de la direction. Cette proximité avec le top management représente d’ailleurs un atout des ETI par rapport aux grands groupes.
Néanmoins, dans l’exemple donné, le p-dg ne fait pas partie du programme de mentorat mais d’un dispositif appelé shadow board.
Le principe ?
15 jeunes talents ont un rendez-vous mensuel avec le p-dg pour le challenger sur la stratégie et les pratiques de l’entreprise.
D’autres entreprises misent sur le mentorat inversé pour créer une appétence digitale chez les talents plus seniors et les membres de la direction. Ces deux dispositifs présentent en outre l’avantage de créer une proximité et des liens privilégiés, qui sont nécessairement intéressants et utiles pour l’organisation.
Intégrer les talents à des projets transverses est une autre piste à explorer. Le collaborateur est sélectionné en fonction du projet et des compétences requises. Il est alors valorisé et accompagné dans sa montée en compétence par de la formation. Précaution doit être prise de ne pas solliciter toujours les mêmes. Le DRH ayant mis en place ce système s’en dit très satisfait.
La rémunération reste encore bien souvent une valeur sûre quand il s’agit de retenir ses talents. Une voie complémentaire existe. Ouvrir le capital de l’entreprise aux talents, pris dans un sens plus ou moins large, est un autre moyen de créer un sentiment d’appartenance, de valoriser, de fidéliser.
Pour ceux qui n’en bénéficient pas, cela insuffle une dynamique, une motivation. Plus que la distribution d’actions gratuites, les participants soulignent que c’est le droit d’acheter des actions qui est généralement retenu dans leur entreprise.
Et si c’étaient vos talents qui déterminaient en partie la politique de gestion des talents et des hauts potentiels, ou tout du moins les actions à mener pour les fidéliser ?
En tout cas, leur laisser la parole sur leurs besoins et attentes n’est pas dénué de sens. Peut par exemple émerger la problématique de l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, avec des congés supplémentaires, des horaires adaptés…
Être à l’écoute et tenir compte de leur avis est une manière de les valoriser et de leur donner de la considération. La reconnaissance est un concept clé dans la rétention. Cela peut clairement faire la différence.
Mais, au final, toutes ces actions ne seraient vaines sans l’implication des managers de proximité. Les positionner comme des développeurs de collaborateurs est capital.
Les managers intermédiaires doivent être au cœur de la démarche de la gestion des talents. Ils vont tout à la fois identifier, formaliser et développer les points forts des collaborateurs et de les accompagner sur leurs axes de progrès.
Pour remplir leurs missions, les managers doivent être formés et être au clair sur les critères communs, les référentiels de compétences et de soft skills. Bénéfice complémentaire, l’action du manager est ainsi crédibilisée.
Au commencement… le recrutement !
La gestion des talents et des hauts potentiels s’anticipe forcément dès le recrutement.
C’est l’étape propice à la détection des compétences clés recherchées par l’entreprise. Dans un souci de diversité, dans une logique de diversification des profils.
La plupart des DRH recommande d’éviter de recruter à son image. Il ne faut pas se couper des profils atypiques qui peuvent enrichir l’organisation. Certains établissent des fiches par thématique avec des questions précises et concrètes pour évaluer si le candidat maîtrise ou non le sujet, qu’il ait eu à mettre en œuvre la compétence ou non.
Les outils digitaux peuvent faciliter cette étape.
Par exemple, l’analyse des CV par une Intelligence Artificielle (IA) va permettre de trier de manière factuelle et impartiale les profils en fonction du poste et des attentes du recruteur.
L’analyse des soft skills est également un outil de plus en plus utilisé par les entreprises.
L’intérêt ?
Déterminer les candidats qui seront en adéquation avec la culture d’entreprise, limiter les incompatibilités ou encore favoriser l’accompagnement du collaborateur.
Plus largement, cette analyse des softs skills sert les objectifs des RH dans de nombreux domaines, que ce soit pour personnaliser la formation et le coaching, pour développer l’engagement ou même déterminer quelle fréquence et pour quelles missions le télétravail est adapté à un profil.
L’avantage de la technologie est de pouvoir compiler rapidement une multitude de données pour analyser un profil.
Quel est le pourcentage de talents dans une organisation ?
Cette question n’appelle pas de réponse universelle. Tous les postes ne nécessitent pas non plus d’être occupés par des employés talentueux. Tout est une histoire de dosage.
S’il fallait néanmoins tenter d’apporter une réponse à cette question, disons que l’on peut avoir une vision restrictive et considérer que les profils à haut potentiel ne représentent pas plus de 5 % des effectifs, et une vision plus large des talents qui engloberait 30 à 40 % des collaborateurs.
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