Des équipes finance doivent gagner en efficacité pour accompagner la performance du business !
Dépasser la problématique du ROI
Renoncer à le calculer ?
Dans les entreprises, la mise en œuvre d’un projet, quel qu’il soit, s’accompagne généralement d’attentes en termes de ROI. Celui-ci peut être relativement aisé à calculer lorsqu’il s’agit d’automatiser des tâches simples, comme le traitement des factures fournisseurs. L’exercice devient beaucoup plus complexe quand l’enjeu est d’améliorer le pilotage de la performance et l’analyse de la data. Les tentatives de chiffrage peuvent devenir assez artificielles et déconnectées de la réalité.
Conscientes que la démarche constitue surtout un effet d’annonce, certaines entreprises renoncent à afficher un ROI lors du lancement de leurs projets de transformation digitale. Elles évaluent l’écart entre le point de départ et le niveau de qualité attendu, dimensionnent leur investissement en fonction de ces éléments et se contentent d’une conviction. Même s’il est compliqué de les chiffrer, elles estiment que les bénéfices n’en seront pas moins réels.
En outre, ne pas chiffrer le ROI ne signifie pas que le projet n’est pas cadré. Une attention forte doit être portée à la fois aux CAPEX et aux OPEX. Certaines solutions peuvent paraître très attractives d’un point de vue financier mais s’accompagnent de coûts fixes très élevés (licences, temps de calcul très longs, etc.) qu’il convient de prendre en compte dans l’analyse.
Accepter le caractère existentiel de certains investissements
Les projets de transformation digitale permettent rarement un ROI rapide, raison pour laquelle il est difficile de l’évaluer de manière précise. Cependant, ils sont essentiels, voire existentiels, pour les entreprises. Ils permettent de sécuriser les processus mais également de casser les silos et d’accroître la performance. Dans un marché de l’emploi tendu, ils constituent en outre un préalable pour recruter et pour répondre aux exigences des salariés en termes de télétravail.
L’objectif ne doit pas être uniquement financier. L’automatisation de certaines tâches et, dans certains cas, la robotisation permettraient certes de réduire les effectifs et de faire ainsi des économies mais cet allègement de la charge de travail doit surtout être l’occasion de développer les missions à plus forte valeur ajoutée et d’améliorer l’appui aux opérationnels. Les savoir-faire sont des ressources rares. Il est important de les préserver pour accompagner le développement de l’activité.
Fixer des priorités pour gagner en efficacité
Définir ses besoins
Certaines entreprises essayent d’avoir une vision globale et se dotent d’une stratégie de transformation digitale. D’autres préfèrent avancer par projets successifs, en fonction des problématiques spécifiques qu’elles peuvent rencontrer ou des pressions de leurs clients, qui peuvent parfois s’avérer assez intrusifs vis-à-vis de leur fonctionnement interne.
Que le projet consiste à déployer un EPM ou à revoir le processus P2P, il est essentiel de s’interroger sur les besoins et de les définir le plus précisément possible. Le moment est particulièrement opportun pour engager une réflexion approfondie sur les pratiques et s’interroger sur l’utilité des tâches effectuées. L’expérience montre que beaucoup de reportings ne sont jamais utilisés par exemple.
Pour réaliser ce travail préparatoire, les entreprises sollicitent parfois l’aide d’un cabinet spécialisé. Celui-ci peut également fournir un accompagnement utile dans le choix des outils, l’offre disponible sur le marché étant pléthorique.
Avancer par étape pour ne pas épuiser les équipes
La transformation digitale peut apparaître comme un chantier sans fin, avec la volonté d’ajouter sans cesse des fonctionnalités supplémentaires. Une planification à moyen terme doit toutefois être mise en œuvre, pour ne pas décourager les équipes et leur éviter d’avoir le sentiment de retravailler en permanence le même projet.
Dans de nombreuses entreprises, les organisations sont soumises à une forte pression. Elles ont besoin de soutien, de bienveillance et de formation. Pour obtenir des résultats, il faut faire preuve de transparence et, plutôt qu’une liste à la Prévert dans laquelle les énergies risquent de se perdre, afficher quelques objectifs en nombre limité.
De nouvelles perspectives apparaîtront dans les prochaines années avec l’intelligence artificielle. Celle-ci a déjà été introduite dans certains outils, mais son potentiel reste largement inexploité. La transformation digitale est donc une course de fond. À ce titre, elle suppose que chacun a le temps de reprendre son souffle pour continuer à avancer.
Accompagner le changement
S’appuyer sur des relais
L’accompagnement du changement est essentiel dans tous les projets, mais peut-être encore davantage en matière de transformation digitale, car celle-ci entraîne des changements profonds dans le fonctionnement des entreprises.
Pour s’assurer de la mobilisation de toute l’organisation, certaines entreprises mettent en place une direction de la transformation. Le plus souvent, elles constituent des communautés, dont l’animation donne éventuellement lieu à la création d’un poste dédié, et structurent des réseaux d’ambassadeurs.
Le rôle de ces derniers est de porter les messages auprès de l’ensemble des collaborateurs et de faire remonter les informations du terrain. Ils peuvent notamment influer sur le rythme de mise en œuvre des projets, en s’assurant que les ressources seront suffisamment disponibles, ou questionner l’ordre des priorités.
Mettre en évidence les bénéfices
La digitalisation doit être au service des équipes, pour leur permettre de gagner en efficacité et en productivité. Pour adhérer au projet, elles doivent toutefois percevoir les avantages qu’elles pourront en tirer. De ce point de vue, la réalisation de POC peut être utile pour montrer les potentialités et donner envie.
Comprendre l’intérêt de la transformation est primordial pour lever les résistances. Ces freins peuvent exister au sein de la direction financière, car certains métiers vont connaître une profonde mutation, en particulier les contrôleurs de gestion.
Leurs relations avec les opérationnels seront potentiellement bouleversées, puisque ces derniers n’auront plus besoin de leur intermédiaire pour accéder à la data. Grâce aux outils de BI, ils pourront être autonomes et construire leurs propres reportings. Les rôles de chacun doivent donc progressivement se redessiner.
La transformation digitale n’est pas qu’une question d’outils, mais ceux-ci permettent de matérialiser l’investissement et de fédérer. Changer de technologie est un moyen de créer de la cohésion et d’afficher une ambition partagée.
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