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Perception et enjeux clés de performance dans une organisation multi-sites Les outils au cœur de l’harmonisation L’harmonisation des processus dans un groupe passe nécessairement par l’uniformisation des outils – notamment CPM et EPM –, a fortiori dans un contexte de croissance externe. Cette harmonisation permet de réduire la part du traitement manuel des données, donc de respecter plus facilement les délais. Elle procure aussi au département Finance la possibilité de se consacrer davantage aux tâches à haute valeur ajoutée. De surcroît, elle contribue à doter l’entreprise d’une vision analytique et à instaurer un langage commun entre des sites et des pays différents. Au total, l’unification digitale réduit un certain nombre de différences culturelles. De plus, elle facilite l’adhésion des filiales et des salariés au projet du groupe. Des filiales, autrefois très dépendantes du siège, peuvent alors mieux communiquer entre elles et, grâce aux nouveaux outils, développer des réseaux. Alors que la fonction Finance est en pleine mutation, certaines entreprises commencent à apparier les outils financiers aux outils RH afin que les projets déployés prennent en compte, à parts égales, le facteur humain et les critères financiers. Les obstacles à l’harmonisation Les freins à l’harmonisation des processus et des outils ne manquent pas. D’abord, présenter à la direction du siège un ROI pour la mise en place d’un nouvel outil n’est pas toujours chose aisée. Ensuite, les directions financières des différentes filiales ne disposent pas toujours des ressources suffisantes pour leur permettre de répondre aux besoins du groupe, lesquels s’avèrent parfois très ambitieux. Il arrive, en outre, que le niveau technique, de management et/ou de compréhension soit moindre dans les filiales qu’au siège. Or un ERP est un outil plus difficile à appréhender qu’Excel. Son déploiement peut ainsi entraîner une désaffection des salariés, les plus âgés d’entre eux notamment. D’autant que la charge de travail s’en trouve alourdie et que le nouvel outil vient s’ajouter à d’autres souvent déjà pléthoriques. Des différences culturelles peuvent également apparaître. En Russie, par exemple, la comptabilité, rarement analytique, sert principalement à assembler la liasse fiscale. « Un outil mis en place partout dans le monde ne peut à lui seul résoudre tous les problèmes. Les particularismes locaux doivent être considérés. Le monde n’est pas encore complètement mondialisé et uniformisé. » Enfin, les différentes filiales opèrent parfois dans des secteurs différents les uns des autres. Elles peuvent par conséquent présenter des comptes de résultat aux structures difficilement comparables entre elles et donc inégalement intégrables à un outil d’analyse commun. Un nouvel enjeu : le rattachement hiérarchique du directeur financier de la filiale La question de savoir si le CEO local dépendra du general manager de la filiale ou du département Finance du siège revêt une importance croissante. En règle générale, lorsque le CEO reporte au directeur financier du siège, le contrôle interne en ressort renforcé. Il est alors plus aisé de faire vivre les projets financiers globaux. À l’inverse, s’il est rattaché au GM, ce dernier peut devenir l’allié et le relai du siège. En somme, il apparaît qu’un double rattachement – fonctionnel et local – permet de bénéficier du meilleur des deux mondes. Digital-Lab-Finance-Infographie-Rencontre4 TELECHARGER L'INFOGRAPHIE DIGITAL FINANCE LAB Organisations gagnantes : les meilleures pratiques des CFO pour développer la performance de leurs équipes La gestion du cash La maîtrise du cash facilite le contrôle financier des différentes filiales par le groupe et l’optimisation de sa gestion financière. En effet, les filiales doivent alors surveiller leur situation. Ce contrôle du cash est vital dans les secteurs cycliques. La construction d’un plan comptable groupe L’harmonisation des sites et des filiales peut s’appuyer sur la mise en place d’un plan comptable groupe, sur la base duquel sera construit le budget. En outre, les plans de comptes locaux gagnent à être conservés et transcrits dans le plan comptable de groupe. Cela facilite l’adoption et l’usage d’un même langage par toutes les entités. Un outil CPM peut également être déployé, afin de recueillir les données (ventes, coûts…). L’indispensable pédagogie La conduite et l’accompagnement au changement s’avèrent incontournables pour parer aux réticences éventuelles dans les filiales. « Il importe de faire comprendre aux filiales que l’intégration dans un système structuré et normé au plan international est une plus-value pour le siège – s’agissant notamment des reportings et des informations communiquées aux marchés financiers –, mais aussi pour la filiale, dont les problématiques se trouvent parfois résolues grâce aux outils du groupe. » Une présence physique au sein des filiales, par exemple, permet de relayer des messages et de bâtir un langage commun, au travers des reportings financiers et des KPI notamment. À distance, la tâche est nettement plus ardue. Quand bien même la visioconférence assure, relativement aux autres moyens de communication, une plus grande proximité. Pour briser les silos et accélérer la performance, les outils ne suffisent pas. L’implication du directeur financier du siège auprès des CEO des filiales est, à ce titre, déterminante.

Dans un monde en constante évolution, la digitalisation représente un enjeu majeur pour les entreprises de taille intermédiaire (ETI). Cependant, il est essentiel de garder à l’esprit que cette transformation ne garantit pas automatiquement des résultats spectaculaires. Pour éviter toute déception digitale, il convient de considérer certains facteurs clés qui vont bien au-delà des simples outils technologiques. Voici quelques idées clés à prendre en compte :

1. Être réaliste dans ses attentes

Bien que la transformation digitale puisse sembler offrir des améliorations intéressants, il est essentiel de ne pas s’attendre à des changements révolutionnaires du jour au lendemain. Les outils technologiques ne sont que des moyens pour atteindre des objectifs, et non une finalité en eux-mêmes. Pour obtenir des résultats concrets, il est nécessaire d’accompagner le déploiement technologique avec des efforts en gestion de projets, coordination et management. Fixer des objectifs réalistes et adopter une approche agile s’avèrent préférables pour réussir une transition digitale réussie. En cultivant l’humilité et en évitant les attentes démesurées, les entreprises sont plus susceptibles de connaître le succès dans leur parcours vers la digitalisation.

2. Partir des besoins

Il est essentiel que la transformation digitale soit guidée par des problèmes concrets auxquels l’entreprise est confrontée. Certaines entreprises préfèrent définir ces besoins à travers des cahiers des charges précis, tandis que d’autres adoptent une approche itérative en commençant par quelques fonctionnalités de base avant de généraliser la digitalisation. Quelle que soit la méthode choisie, il est primordial de ne pas se contenter de suivre les tendances du marché.

Par exemple, se lancer dans le développement de l’intelligence artificielle simplement parce que c’est une tendance en vogue, sans avoir préalablement identifié de véritables cas d’usage, risque de décevoir les équipes et de générer une expérience négative. En revanche, en encourageant les projets internes et en incitant les collaborateurs à réfléchir aux améliorations concrètes qui peuvent être apportées, l’entreprise adopte de bonnes pratiques pour une démarche de digitalisation réussie.

3. Dépasser le ROI 

Bien que la présentation d’une perspective de ROI soit souvent indispensable pour obtenir l’engagement de la direction générale ou des actionnaires, il peut être difficile de calculer de manière fiable le ROI, notamment lorsque le projet concerne un outil systématique comme un ERP. Cependant, il est essentiel de ne pas se limiter uniquement à des considérations financières lors de l’évaluation de l’intérêt du projet. Il est possible de définir des indicateurs supplémentaires qui mettent en avant les autres avantages de la digitalisation, tels que l’efficacité opérationnelle, la satisfaction client, l’amélioration des processus ou encore l’innovation. En considérant ces indicateurs holistiques, l’entreprise peut mieux évaluer les bénéfices de la digitalisation et prendre des décisions plus éclairées en matière d’investissements.

4. Quelles transformations digitales à venir ?

Cette transition vers la dématérialisation vise à améliorer l’efficacité des processus financiers et à réduire la consommation de papier, tout en facilitant le suivi et la gestion des factures.

Une autre transformation digitale importante pourrait découler du renforcement des exigences dans le domaine extra-financier, tel que la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE). Ces exigences, à la fois réglementaires et représentatives d’une tendance de fond, suscitent désormais de fortes attentes de la part des banquiers et des investisseurs. Les entreprises devront donc s’adapter pour répondre à ces nouvelles demandes en matière de transparence et de durabilité.

Cependant, malgré ces évolutions, la plupart des entreprises semblent ne pas envisager de se doter d’outils spécifiques pour faire face à ces changements. À l’heure actuelle, les standards de dématérialisation et de gestion RSE ne sont pas encore pleinement stabilisés, ce qui conduit de nombreuses entreprises à continuer d’utiliser des outils tels qu’Excel® pour gérer ces aspects.

Face à ces futures transformations digitales, il est essentiel que les ETI anticipent ces changements et réfléchissent à des solutions adaptées pour répondre aux nouvelles exigences. La digitalisation peut jouer un rôle clé dans l’efficacité et la conformité de ces processus émergents, permettant ainsi aux entreprises de rester compétitives et de répondre aux attentes croissantes des parties prenantes.

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