Digital Finance Lab : Business case de la digitalisation de la fonction Finance

1 March 2021

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Digitalisation de la fonction finance: comment les DAF mettent le cap sur le pilotage de la performance ?

La fonction Finance se doit d’être agile, capable de se réinventer, de simplifier, de satisfaire les besoins du business, tout en maintenant un haut niveau de sécurité et de conformité réglementaire et en développant une véritable communauté financière au sein du groupe. La digitalisation est un levier précieux dans cette quête d’amélioration continue. Productivité, traçabilité et fluidité sont les bénéfices recherchés quand les DAF mettent en place un outil. Les financiers n’oublient évidemment pas de se préoccuper du retour sur investissement. Voyage au cœur des départements financiers d’ETI !

Se mettre en ordre de marche pour une digitalisation de la fonction finance réussie

Conséquence directe de la crise que nous traversons, la digitalisation s’est imposée comme une nécessité, avec une certaine brutalité. L’urgence ne doit pas conduire les entreprises à brûler les étapes. Se lancer tête baissée dans un projet de digitalisation, en négligeant d’établir un état des lieux au préalable, est une erreur qui peut se révéler fatale ! Le risque est d’aboutir à un cul-de-sac ou à une solution inadaptée.

Il est notamment impératif d’effectuer une revue complète des pratiques, des processus, de l’organisation, de la data… Le chantier de la digitalisation peut initier un chantier plus global (organisationnel, humain, data, etc.). Il convient également de bien analyser et de s’adapter au niveau de maturité des collaborateurs et de l’entreprise en général.

Calculer le ROI généré par les nouveaux outils : une étape incontournable

L’enjeu du retour sur investissement est aussi décisif que délicat à mettre en œuvre. Mais, établir un business case et mesurer le ROI sont indispensables pour arbitrer si l’investissement présente un réel intérêt pour l’entreprise, pour convaincre la direction du bien-fondé du projet mais aussi pour préparer l’après. Il est en effet important d’estimer le gain de temps par poste et par équipe pour prévoir comment réinvestir le temps ainsi économisé : optimisation de l’effectif ? Réorganisation ? Réallocation des collaborateurs concernés sur d’autres missions dites à plus forte valeur ajoutée ?

À ce stade, il convient de définir précisément des objectifs et faire en sorte qu’ils soient alignés avec le business et les opérationnels.

La dématérialisation des flux fournisseurs et des notes de frais est, de l’avis de certains DAF, vite rentabilisée.

Bien dimensionner l’outil aux besoins et à la taille de l’entreprise

Le mieux est l’ennemi du bien ! La folie des grandeurs peut fragiliser l’entreprise et compromettre les projets futurs. Gare aux usines à gaz ! Un outil ne peut pas tout faire. Tout ne peut pas être uniformisé sous peine de perdre en agilité.

Il ne faut pas perdre de vue les objectifs et les besoins, ni céder aux sirènes des éditeurs et autres consultants qui vendent du rêve. Il faut se méfier des démonstrations trop parfaites, adaptées aux grandes structures, mais pas aux ETI. Car le rêve peut virer au cauchemar si l’outil ne répond pas aux besoins des équipes qui s’en détourneront…

Les KPI vont également permettre de dimensionner l’outil. Par exemple, pour un projet P2P, doivent être regardés et analysés en amont le nombre de factures émises, de fournisseurs, de personnes impliquées dans le processus, etc. Ces données permettent de déterminer où on veut aller.

La contrainte peut être créatrice de valeur

La digitalisation de la fonction finance présente des vertus en matière de respect des procédures et des processus. Les utilisateurs évoqueront plus volontiers les termes de rigidité et de contrainte. Les outils digitaux obligent en effet à se discipliner.

Prenons l’exemple de la digitalisation du processus P2P. Son intérêt est de permettre de réconcilier facilement les commandes avec les factures fournisseurs. Ce qui implique qu’une fois l’outil mis à disposition, il n’est plus possible de passer commande autrement qu’en émettant un bon de commande par voie digitale.

Dès lors comment “vendre” aux opérationnels des outils qui leur demandent plus de travail et plus d’efforts ? Pour certains DAF, la création de valeur n’est pas toujours évidente à démontrer. Le gain de temps n’est pas toujours facile à appréhender pour les utilisateurs ; la force de cet argument dépend de leur niveau de maturité. En revanche, la réduction de la pénibilité et des irritants est un axe de communication porteur. Si l’on reprend l’exemple du P2P : la digitalisation permet d’éliminer la tâche administrative relative aux provisions ; tâche que les opérationnels n’affectionnent pas particulièrement. Autant insister sur ce point ! Chercher l’adhésion des opérationnels est d’autant plus important qu’ils sont à l’origine de la création de la donnée. Or, plus la matière première est de bonne qualité, meilleur est le décisionnel…

La dimension humaine reste encore trop souvent la 5e roue du carrosse

Néanmoins, l’adoption des nouveaux outils reste bien souvent problématique. Les opérationnels ne voient généralement pas d’un très bon œil le transfert de tâches -initialement dévolues à la DAF- dans leur giron. D’où l’intérêt de bénéficier d’un sponsorship fort de la part de la direction. Ce soutien permet de positionner la digitalisation de la fonction Finance comme un sujet transversal et prioritaire, et de fédérer les fonctions de l’entreprise pour qu’elles collaborent ensemble.

Le change management, primordial dans tout chantier de transformation, prend tout son sens dans les projets qui bousculent trop les habitudes et pratiques des utilisateurs, où la résistance au changement est importante. C’est la clé de l’acceptation et de l’appropriation, et le gage de ne pas passer à côté des bénéfices de l’outil. La première étape consiste à intégrer les équipes dès les réflexions, jusqu’au choix de l’outil. Elles deviendront ainsi des ambassadeurs auprès des utilisateurs.

Malheureusement, les bonnes intentions ont tendance à se diluer dans le feu de l’action. L’accompagnement du projet et des collaborateurs est souvent sacrifié. À tort, évidemment.

Faire le choix d’un outil souple

Les aléas économiques s’enchaînent et risquent de s’accélérer. Les cycles économiques se réduisent, le business est de moins en moins linéaire, les entreprises ont un besoin accru de visibilité et d’agilité. Ce qui se traduit par des prévisionnels produits rapidement. Nombre de DAF tablent encore sur Excel y voyant un outil souple.

Or, les logiciels CPM (Corporate Performance Management) ou EPM (Enterprise Performance Management) sont parfaitement légitimes car ils permettent de réellement tirer profit de la donnée pour produire des reportings fiables et en temps réel. Ils capitalisent sur les atouts d’Excel tout en gommant ses limites. Le tableur de Microsoft pose effectivement des problèmes de traçabilité, de perte et de fraîcheur de la donnée. Autre inconvénient majeur : Excel n’est pas un outil collaboratif.

Les DAF veulent des outils qui ne nécessitent pas des spécialistes pour les adapter et les faire vivre dans le temps. Ils souhaitent être indépendants vis-à-vis de l’éditeur et des consultants.

Retrouvez l’infographie des 5 idées clés de la digitalisation de la fonction finance :