Perception et enjeux clés de performance dans une organisation multi-sites
Les outils au cœur de l’harmonisation
L’harmonisation des processus dans un groupe passe nécessairement par l’uniformisation des outils – notamment CPM et EPM –, a fortiori dans un contexte de croissance externe.
Cette harmonisation permet de réduire la part du traitement manuel des données, donc de respecter plus facilement les délais. Elle procure aussi au département Finance la possibilité de se consacrer davantage aux tâches à haute valeur ajoutée. De surcroît, elle contribue à doter l’entreprise d’une vision analytique et à instaurer un langage commun entre des sites et des pays différents.
Au total, l’unification digitale réduit un certain nombre de différences culturelles. De plus, elle facilite l’adhésion des filiales et des salariés au projet du groupe. Des filiales, autrefois très dépendantes du siège, peuvent alors mieux communiquer entre elles et, grâce aux nouveaux outils, développer des réseaux.
Alors que la fonction Finance est en pleine mutation, certaines entreprises commencent à apparier les outils financiers aux outils RH afin que les projets déployés prennent en compte, à parts égales, le facteur humain et les critères financiers.
Les obstacles à l’harmonisation
Les freins à l’harmonisation des processus et des outils ne manquent pas.
D’abord, présenter à la direction du siège un ROI pour la mise en place d’un nouvel outil n’est pas toujours chose aisée.
Ensuite, les directions financières des différentes filiales ne disposent pas toujours des ressources suffisantes pour leur permettre de répondre aux besoins du groupe, lesquels s’avèrent parfois très ambitieux.
Il arrive, en outre, que le niveau technique, de management et/ou de compréhension soit moindre dans les filiales qu’au siège. Or un ERP est un outil plus difficile à appréhender qu’Excel. Son déploiement peut ainsi entraîner une désaffection des salariés, les plus âgés d’entre eux notamment. D’autant que la charge de travail s’en trouve alourdie et que le nouvel outil vient s’ajouter à d’autres souvent déjà pléthoriques.
Des différences culturelles peuvent également apparaître. En Russie, par exemple, la comptabilité, rarement analytique, sert principalement à assembler la liasse fiscale.
« Un outil mis en place partout dans le monde ne peut à lui seul résoudre tous les problèmes. Les particularismes locaux doivent être considérés. Le monde n’est pas encore complètement mondialisé et uniformisé. »
Enfin, les différentes filiales opèrent parfois dans des secteurs différents les uns des autres. Elles peuvent par conséquent présenter des comptes de résultat aux structures difficilement comparables entre elles et donc inégalement intégrables à un outil d’analyse commun.
Un nouvel enjeu : le rattachement hiérarchique du directeur financier de la filiale
La question de savoir si le CEO local dépendra du general manager de la filiale ou du département Finance du siège revêt une importance croissante. En règle générale, lorsque le CEO reporte au directeur financier du siège, le contrôle interne en ressort renforcé. Il est alors plus aisé de faire vivre les projets financiers globaux. À l’inverse, s’il est rattaché au GM, ce dernier peut devenir l’allié et le relai du siège.
En somme, il apparaît qu’un double rattachement – fonctionnel et local – permet de bénéficier du meilleur des deux mondes.
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La gestion du cash
La maîtrise du cash facilite le contrôle financier des différentes filiales par le groupe et l’optimisation de sa gestion financière. En effet, les filiales doivent alors surveiller leur situation. Ce contrôle du cash est vital dans les secteurs cycliques.
La construction d’un plan comptable groupe
L’harmonisation des sites et des filiales peut s’appuyer sur la mise en place d’un plan comptable groupe, sur la base duquel sera construit le budget. En outre, les plans de comptes locaux gagnent à être conservés et transcrits dans le plan comptable de groupe. Cela facilite l’adoption et l’usage d’un même langage par toutes les entités.
Un outil CPM peut également être déployé, afin de recueillir les données (ventes, coûts…).
L’indispensable pédagogie
La conduite et l’accompagnement au changement s’avèrent incontournables pour parer aux réticences éventuelles dans les filiales.
« Il importe de faire comprendre aux filiales que l’intégration dans un système structuré et normé au plan international est une plus-value pour le siège – s’agissant notamment des reportings et des informations communiquées aux marchés financiers –, mais aussi pour la filiale, dont les problématiques se trouvent parfois résolues grâce aux outils du groupe. »
Une présence physique au sein des filiales, par exemple, permet de relayer des messages et de bâtir un langage commun, au travers des reportings financiers et des KPI notamment. À distance, la tâche est nettement plus ardue. Quand bien même la visioconférence assure, relativement aux autres moyens de communication, une plus grande proximité.
Pour briser les silos et accélérer la performance, les outils ne suffisent pas. L’implication du directeur financier du siège auprès des CEO des filiales est, à ce titre, déterminante.
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