CEO : (Re)donner du sens, l’enjeu du quotidien du « New normal »

7 October 2021


New normal

Entre guerre des talents et défis générationnels, le « New normal » et les challenges pour repenser le rapport au travail.

Principaux enjeux et challenges du « New normal »

Nouveaux défis générationnels

Le contrat d’emploi à vie n’existe plus mais surtout, il n’attire plus les jeunes générations – majoritairement composées de « slasheurs » et de « zappeurs ». Une nouvelle normalité désignée par le « New normal ».

Il y a encore quelques années, dans certains secteurs comme la téléphonie par exemple, garantir aux commerciaux un an de commissions, et aux ingénieurs ou aux techniciens une perspective d’emploi sur plusieurs décennies grâce à l’évolution des technologies, était un fort levier de recrutement. Bien que la dimension salariale conserve toute son importance, ainsi que la formation et la promotion interne. L’argument financier ne suffit plus à lui seul : les nouvelles générations ont soif de tout voir et tout essayer. Elles veulent aussi que tout aille vite.

Ainsi, même lorsqu’ils ont participé à la croissance fulgurante de leur entreprise et même s’ils détiennent des parts au capital, les jeunes talents finissent par s’en aller. A fortiori lorsque c’est leur première expérience, mais pas seulement.

D’autres comportements inédits s’observent également. Le premier est le no show Il arrive qu’un candidat qui a passé avec succès toutes les étapes du recrutement ne se présente pas le jour de sa prise de poste. Et ce, sans avoir prévenu quiconque. D’autres sont présents le premier jour, mais ne reviennent plus ensuite.

Un autre comportement qui tend à se développer est celui des démissions sans motif apparent et sans solution immédiate pour la suite.

Ces nouvelles pratiques s’observent principalement chez les 25-30 ans.

Nouveaux enjeux du « New normal »

  • Motiver les jeunes talents
  • La pénurie de compétences 

Motiver les jeunes talents

Le premier enjeu, pour attirer et motiver les jeunes talents, consiste à donner envie. De jeunes diplômés qui ne comprennent pas le sens de l’activité resteront à coup sûr quelques mois à un an tout au plus.

Par ailleurs, compte tenu des aspirations des nouvelles générations, chercher à retenir les jeunes talents le plus longtemps possible n’est pas la solution. Les entreprises doivent vivre avec ce mouvement permanent. Il leur faut accepter que les talents circulent, en composant avec les « bienvenue ! » et les « au revoir ! ». Et cela même si l’équilibre est parfois difficile à trouver.

Les départs étant mus par la volonté de multiplier les expériences, ils ne sont pas toujours synonymes de mauvaises conditions de travail. D’ailleurs, quand l’aventure a été bonne, la majorité des salariés partent en bons termes et peuvent aussi devenir des relais positifs. Certains peuvent même revenir dans l’entreprise. Toutefois, les cas de « boomerang » sont assez rares.

La pénurie de compétences

Un autre enjeu, de taille, est celui des compétences. De fait, plutôt que de salariés qui restent le plus longtemps possible, les entreprises ont avant tout besoin de collaborateurs compétents. Il est donc urgent de résoudre la difficulté de la pénurie de compétences disponibles dans certains métiers et certains secteurs.

« New normal » : bonnes pratiques pour un nouveau rapport au travail 

Donner du sens

La notion de sens est clé pour attirer les talents et faire en sorte que les salariés se sentent bien dans l’entreprise. Elle permet aussi de construire du collectif.

À cet égard, les programmes RSE sont devenus incontournables. Ils permettent de montrer comment l’entreprise se comporte avec ses salariés, avec ses fournisseurs mais aussi avec l’environnement. Certaines entreprises proposent aussi à leurs collaborateurs de s’impliquer dans des actions sociétales.

La relation aux territoires devient également un facteur de plus en plus pris en compte par les jeunes talents. Ils veulent se sentir libres de vivre et de travailler ailleurs qu’à Paris. Ils associent cette liberté à l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle.

L’absence de politique de délocalisation est aussi un levier d’attractivité. Les jeunes recrues ont alors le sentiment que l’entreprise est fiable et s’est fixé un cap.

Partager

La notion de partage est capitale, pour que « mon » entreprise devienne « notre » entreprise. C’est un facteur de différenciation considérable.

En France, l’actionnariat salarié représente 3 % tout au plus et ne concerne que 2 à 3 % du capital. Ce déficit de partage de l’entreprise est un frein à l’implication des salariés. À l’inverse, il existe un rapport direct entre l’association au capital, la motivation et le turnover. Le cas échéant, lorsque l’actionnariat salarié prend la forme d’un investissement au capital de l’entreprise et pas seulement de la distribution d’actions gratuites, il mérite d’être expliqué et accompagné.

En effet, pour nombre de salariés, investir au capital de son entreprise est perçu comme une aventure à l’issue incertaine et ne va donc pas de soi.

La participation aux résultats est un élément décisif de fidélisation.

Favoriser l’autonomie

Le bien-être au travail, l’absence de contraintes, la liberté et l’autonomie dans l’organisation sont des facteurs indéniables d’attractivité et de fidélisation des jeunes talents. Certes plus l’entreprise est grande, plus il est difficile d’offrir un « service à la carte ».

Le télétravail a connu une forte accélération avec la crise sanitaire. De plus, il peut constituer un bon levier pour répondre en partie à ces attentes. Cependant, il ne saurait s’appliquer de façon uniforme partout. Il convient d’envisager plusieurs déclinaisons selon les différents critères – activité, population, lieu de vie… L’une d’entre elles est le travail à distance, depuis des espaces de co-working, à proximité du domicile des salariés par exemple.

Par ailleurs, ce développement ne doit pas se faire au détriment de la qualité de l’environnement des bureaux. Il faut veiller à maintenir l’envie des salariés de retourner au bureau.

Former le management

L’âme d’une entreprise est infusée par ses dirigeants, mais aussi par ses N+1 et ses chefs d’équipe.

La plus grande attention mérite donc d’être portée à la formation du management de proximité. Cela dans le but d’accompagner ces salariés souvent plus âgés à s’adapter aux nouvelles générations. Aussi, à parler le même langage et à partager les mêmes valeurs. Certaines entreprises, certes rares, ont même fait de cette formation un métier à part entière.

Il est fondamental que le management soit collectif. Qu’il perdure et qu’il soit exemplaire dans l’animation du jeu collectif, d’autant que l’exemplarité donne envie.

Le « new normal » requiert des formations spécifiques. De fait, dans la nouvelle configuration de travail, le management intermédiaire ou de proximité doit trouver sa place et réaffirmer son rôle.

L’authenticité dans la relation à l’autre est tout aussi essentielle. Au quotidien, les dirigeants sont souvent dans un jeu de rôles. Accepter de « se mettre parfois à nu » et d’être plutôt que paraître, en multipliant les échanges directs et sur le terrain, est pourtant déterminant.

Développer le sentiment d’appartenance

En allemand, Zusammengehörigkeit signifie à la fois « sentiment d’appartenance à l’ensemble » et « solidarité ». En l’occurrence, créer ce sentiment requiert de donner une matérialité au collectif et de l’incarner. Y compris au travers de l’environnement de travail et du packaging des produits – le « made in France » est un argument pour les jeunes générations.

Les ETI ont une véritable carte à jouer en la matière, pour attirer les salariés qui ne veulent pas se sentir noyés parmi tant d’autres.

Le sentiment d’appartenance alimente aussi la fierté. À cet égard, la diversité est un levier efficace pour éviter la compétition interne et la comparaison permanente. C’est un ciment additionnel qui oblige à jouer le collectif et évite le recentrage sur soi. En somme, le vivre-ensemble se travaille. Selon les entreprises, il peut même être codifié.

En conclusion, il n’existe pas de recette unique et universelle pour attirer et retenir les jeunes talents. Il faut évoluer en continu, avec les générations mais aussi la taille de l’entreprise. Il faut s’adapter au « new normal ». Développer l’envie de s’impliquer passe par le partage des succès. Mais il passe aussi par l’ouverture, en favorisant les sorties de l’entreprise – salons, voyages, événements… – et/ou en accueillant des personnes extérieures.

Souvent, pouvoir se comparer renforce la fierté, mais permet aussi de constater que l’herbe n’est pas toujours plus verte ailleurs.

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