Presupuestos y estrategia: las aproximaciones bottom-up y top-down

Como ya te hemos contado en otros artículos, los presupuestos son una herramienta estratégica de primer orden. Esta consideración pierde fuelle, ante las pérdidas de eficiencia asociadas a una utilización inadecuada de la elaboración presupuestaria. O, mejor dicho, a su infrautilización o con unas herramientas deficientes, para la realidad y las capacidades actuales.

A través del presupuesto se puede gestionar el equilibrio financiero, realizar una previsión relacionada con unos recursos determinados, plasmar y perseguir los objetivos estratégicos de la empresa, cohesionar a la plantilla, gestionar el desempeño, etc. ¿Con el presupuesto? Efectivamente, aunque si utilizas herramientas válidas hace dos décadas pero ineficientes hoy, te seguirás encontrando con problemas de fiabilidad, poca flexibilidad, fricciones y errores.

Alinear las estrategias gracias al software de gestión financiera

Las nuevas realidades y oportunidades de la vida empresarial requieren la aplicación de inteligencia financiera en la actividad del día a día. Las soluciones de software inteligente de gestión financiera permiten abordar todas las tareas clave — entre las que se encuentra la elaboración del presupuesto — como parte de un conjunto, relacionado e interdependiente, flexible y adaptable a los cambios, capaz de trabajar en tiempo real y ofrecer una cantidad ingente de datos relevantes.

Estos datos no valen sólo para monitorizar la actividad financiera. También son el cimiento para controlar departamentos clave, gestionar el talento y, lo que es más importante, validar las estrategias, asegurarse de que el trabajo de la empresa está alineado de manera coherente con las estrategias generales y, en caso necesario, pueden realizarse las modificaciones oportunas. Veamos dos de las principales «escuelas» de aproximación para un máximo aprovechamiento de la elaboración de presupuestos como factor estratégico.

Elaboración del presupuesto desde la perspectiva bottom-up

Este enfoque participativo requiere del conocimiento operativo de todos los miembros de los departamentos, haciendo más probable que los empleados estén de acuerdo con el presupuesto. Este método motiva e involucra a los equipos. En las multinacionales puede resultar difícil para la alta dirección conocer la vida diaria de los equipos. Muy a menudo, los gestores de las filiales tienen una mejor visibilidad de las necesidades operativas. Los presupuestos tienden a ser más precisos y acordes con sus necesidades, ya que son elaborados por los propios empleados y managers.

Las ventajas de este método son que facilita la coordinación y mejora la comunicación entre los empleados, los gestores y la dirección. Mantener la comunicación permitirá alcanzar los objetivos con mayor serenidad y/o anticiparse a los posibles problemas. Por contra, la principal desventaja es que este proceso puede consumir mucho tiempo y sobrecargar la planificación del equipo. También se observa cierta falta de experiencia en la elaboración de los presupuestos por parte de los departamentos que no son especialistas en este ámbito. Además, no tienen una visión global de la organización, lo que puede ir en contra de las prioridades.

La aproximación top-down, la preferida para las estructuras pequeñas

En estos casos, la dirección conoce sus estrategias, objetivos y qué cantidades asignar a los diferentes departamentos. La asignación de los presupuestos se basará en los puestos que tengan el mejor desempeño. Así, los empleados reciben directrices claras sobre las cuales deben trabajar para alcanzar los objetivos. Este enfoque garantiza el mantenimiento del pleno control financiero.

Sin embargo, en ocasiones, la dirección suele estar muy lejos de la realidad operativa, mientras que los departamentos tienen una visión más cercana a la realidad y las necesidades del momento y, por lo tanto, más concreta de las necesidades financieras. Esto puede dar lugar a una financiación insuficiente o excesiva de algunos departamentos.

Si un departamento carece de fondos suficientes, hay un riesgo de bajo desempeño. Podrá utilizar esta razón para justificar que no ha logrado sus objetivos debido a la falta de recursos asignados. Puede originar tensión y bajo desempeño si los gestores de departamento no están de acuerdo con las cantidades concedidas. Un presupuesto que no es colaborativo no logrará el apoyo de los equipos y, por lo tanto, puede conducir a una retirada por parte estos.

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